采购的KPI如何制定方能确保库存水平合理？

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常诚

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发表于 2011-12-2 09:41:56 |只看该作者 |正序浏览

本帖最后由常诚于 2011-12-2 09:42 编辑

刚才在邮箱中看见的，有关绩效考核方面的一篇文章，这是一个小老板所写的，从他的角度出发。分享给大家：

库存水平与采购人员KPI的合理性和安全心理有关

在采购工作中，我们经常发现一种“奇怪”的现象：库存水平越高，物料发生短缺的频率就越高！也就是生产部门经常抱怨采购供应部门时所说的：该来的不来，不该来的都来了！

　　为什么会发生这种奇怪的现象呢?正常情况下，要想满足生产供应，特别是考虑到客户订单需求的波动以及供应商原材料供应的不稳定性，最简单的办法就是加大安全与缓冲库存，以解决短缺问题，但为什么结果却是适得其反呢？

　　总结各种经验教训发现，该现象主要与以下两方面有关系：对采购人员的考核指标（KPI）的合理性和公司财务的付款心理问题。

　　一般情况下，对于采购的一个主要考核指标就是物料短缺的次数，特别是那些对于库存周转率考核不是很要求的企业，对采购的考核往往是看由于采购物料短缺而导致生产线停工的次数或由此而带来的损失。在这种考核指标的驱动下，采购员几乎把所有的关注点都放到了进货上，原因是只要不缺料，他们就没有问题！于是供应商的及时交货就成了他们日常工作的重点。

　　采购部门忽视了一个关键因素，财务的付款压力就会越来越大，等到财务现金流发生困难时，该付的货款付不出去，供应商的交货积极性受到打击，时间长了自然受影响。于是，想要采购的东西，供应商即使有也不想给你了；至于那些没有办法，非得靠你生存不可得供应商，由于所面临的资金压力，也只能是疲于应付交货了。这样就会行程一个恶性循环：一方面是仓库里积压了大量的库存，另一方面是需要的原材料无法得到或者不能及时得到。

　　这种现象在MRP（物料需求计划）的计划上表现的特别明显：客户的订单发生修改，如客户要求把原先的成品交货计划推后交货，甚至是取消交货，按照MRP的逻辑，经过重新运行MRP，系统自然会建议内部生产时间以及供应商的原材料交货时间推后或者取消。在这种情况下，如果没有合适的监控工具，采购员一般是不会执行MRP的推后或取消交货的建议的，目的就是为了自保。如果你发现了这个问题，当你问他们为什么的时候，他们往往会找出一大堆理由来搪塞你，最明显的借口有如下几种：重新计划的时间已经超出合同规定的时间；供应商不执行；担心计划再变；担心运输过程、清关等发生问题。

　　仔细考究就会发现，采购员们的说法大多是不成立的，几乎全是借口，背后的原因就是所谓的“安全心理”在作怪。而实际上这是由于考核指标的不合理性造成的，某种程度上我们是可以理解这种心理。谁不想自己保护自己呢？库存高了，短时间内没人知道，而生产线一旦停工，全公司的人都会知道，可以想象采购员们的压力。

　　从库存控制的角度来讲，这是绝对不可以接受的，库存的控制应该以预防为主，一旦行成高库存的事实，就什么都晚了，原因有二：

　　一、一旦高库存形成再回过头去找原因，能找到原因的可能性几乎是零。

　　二、高库存一旦形成，要想在短时间内降低下来是非常困难的，原因就是库存是有“惯性”的。

　　另外一种造成“该来的不来,不该来的都来了”的原因是与公司财务乃至整个公司的文化有关系。公司的财务有一个显著的特点就是，供应商的货款到期了，明明财务有钱，他们就是不付款。估计也是与财务人员的安全心理有关系，在这里不做过多的讨论，但问题是，由于财务本身的安全心理就人为地破坏了与供应商之间的游戏规则，结果是搞的采购员无所适从，最终在供应商处失信，形成同样的恶性循环的结果！

通过该案例，在制定采购人员的KPI上，如何改进才能使库存水平合理？