本帖最后由 常诚 于 2011-12-13 11:00 编辑 ) V3 _+ R8 q0 h5 Q) L$ a5 e9 S
' J8 z+ D! Q2 e5 I$ b3 `三、做了有贡献的事更值得加分 几年前，绩效考核、绩效管理、目标管理处于神坛的时候，我在文章《绩效考核——企业管理的毒瘤》中，就抨击了绩效考核的危害，并预计到了随着企业对绩效考核的危害的认识的深入，会越来弱化绩效考核，这样企业受到的危害才会更小。 如今，有不少企业，几年前把绩效考核当成灵丹妙药的公司，已经变得务实了，弱化了所谓的绩效考核。但是，百足之虫死而不僵。没有哪个老板或人力资源的人愿意承认推行绩效考核是失败的。所以，绩效考核在不少企业还是半死不活地推行，还在发挥一定的影响。 绩效考核的危害巨大，会导致企业只重视短期利益，考核不公平，部门及个人之间互相勾心斗角，玩弄数据，效率地低下等等大量的宏观弊病外，绩效考核的考核方式存在一个很大的弊端。按照KPI考核的方法，一般人做的事越少，越简单，把目标定得越低，就能拿到越高的分。 举例来说，有一个任务，这个任务很难，大多数人都不愿意接受，因为一接受，就会被考核，用各种指标来考核。因为很难，结果接受的人的KPI肯定是要被这个任务拉低分数。还有一些事情，做起来本来对公司有好处的，但是一定列入考核指标，就有可能拉低考核分数，于是很多人选择多一事不如少一事。 相反，如果只做简单的事，出错的概率小、容易及时完成，于是KPI分数就高。 为了使大家有感性的认识，我再拿我以前文章的《绩效考核的谎言》中的和尚的事来举例。 比如说一个寺庙里，很多和尚不干其他事，只撞钟，他们设立的“下雨天撞钟率目标、太阳天撞钟率目标、撞钟准时率、每次撞钟时间延长提升目标、撞钟节奏感目标、撞钟音调改良目标、撞钟声音传播距离改良目标、钟的升级目标等等”，做得越来越好，所以KPI考核时这些和尚拿到了高分。 少数干活的和尚，成天挑水、做饭、给菜地浇水、扫地、铺床，随着和尚越来越多，他们的目标越来越难以实现。比如有个和尚发现和尚太多了，菜不够吃，于是自告奋勇地建议在寺院的荒地里开荒，多种点菜。于是那些撞钟的和尚要求，这个开荒的和尚必须设立指标，比如说开荒多少面积，什么时候开荒完成，开荒的地面的平整度，种什么菜，菜的产量是多少，菜的品质如何，等等指标。结果，这个和尚多做了这么多事，结果因为以上的一些指标没达标，结果绩效考核分数大大地被拉低。 还有的和尚，看见香客直接跪地板上，跪起来很痛，于是建议为香客准备软垫放在香客下跪的地方。这个对提升寺院的人性化形象很有好处。但是，撞钟的和尚要求这个和尚统给出改善的详细目标数据，比如说，香客的疼痛减少度是多少？有多少比例的香客认为这个软质好的？好多少？等等数据。这个和尚哪有时间统计这么多数据呀。于是，这件事上，这个和尚无法得分。 绩效考核不要只会在一件事上去纠缠什么鸟SMART原则。而是多分析一个员工哪些事，这些事的难度怎样，这件事对公司的贡献有多大，考核这些才是更公平的事情。 我认为，绩效考核不应该是现有的百分扣分制，而应该是加分制，分数无上限。做某一件事，就能加多少分，当然，这个分数与其完成质量和贡献等要挂钩。做的事越难，分数越高，做得事贡献越大，分数越高。而做的事越多，分数也可能越高（当然做得多但是做得都很烂，就无法拿到高分）。 当然，所有的以打分为基础的绩效考核，都无法评价一个人的客观贡献，因为有太多事情无法用分数来衡量了，还有太多事情无法短期评价了。但是，在同样是打分的情况下，按我说的思路去考核，公平得多！ 四、指标考核是祸害 为了完成节能减排指标，停居民的生活用电的事件到处在上演，现在发展到停止供暖的地步了。 大家都知道地方政府这样做是无耻的。但是有没有想到使这些政府作出无耻行为的诱因？硬性的考核指标，不分实际情况的僵化的指标考核是罪魁祸首。 不管是什么片面追求鸡的屁，什么面子工程，什么数字出官员，什么升学率指标迫害学生之类的行为，都是指标考核引起的。 不管是国家对政府部门工作人员的指标考核，还是企业内的对企业员工的所谓绩效考核，其祸害都不浅。实事不干，玩弄数据，为了指标不择手段，为了自己的指标不惜损害他人利益，成为了最常见的行为。 目标管理、绩效考核形式上看上去很美，可是现实中却证明这些玩意都是害人不浅，轻则使企业受损，重则使一个国家乌烟瘴气！ 醒醒吧，企业或国家是要靠干实事来发展的，不是靠玩弄数据来发展的。数据泡沫能欺骗一时，但泡沫迟早要破的。 五、所谓成功大公司里面的采购和技术人员是怎样玩KPI指标的？ 我以前认为绩效考核不适合中小企业，但是认为实力大的企业还是有可能搞成功绩效考核的。后来听说大公司和小公司一个德性。 比如，我以前做采购工程师时，我很反对一刀切的每年物料的降价KPI指标，认为这个指标有害。因为如果是这样，采购新物料时，采购极有可能会先开始按高价买物料这个回来，比如原来5元钱一个就可以买到的，不敢5元钱买回来，否则后面这几年降价空间太小，所以5元钱的物料，有可能开始按10元钱买回来，第二年以8元钱买回来，第三年以7元钱买回来，等等。我虽然知道这样做对KPI有好处，我自己的职业操守使我没这样干过。但是，不能确保每个人都有这么好的操守呀。 这家牛皮公司的采购真的就是这么干的！他们新物料一般都是要以高价买回来的。物料降价到一定程度后，空间会变得越来越少，老板又追求每年的降价硬指标，怎么办？采购只好提高新物料的价格，创造以后的降价空间了；更何况，不良的采购自己还要捞一手呢，旧物料老板盯得紧，有对比，新物料老板可没得对比，价格怎么能不浮高一点呢，否则哪里来油水和后续的降价空间？ 还有，我认为，价格本来今年可以降得更多的，但是如果今年达到了KPI指标，为了使明年更容易达到KPI指标，采购也不会让供应商在今年降，而是让他们明年再降。 再有，算KPI时水分很多，比如按订单采购额来算本月降价空间我认为不合理，必须按物料发生了使用的时刻算其降价成本，因为事实上这些物料有可能以后的几个月才会用上，真正的节省成本只有在以后这几个月才发生；更严重的是，有可能这些订单是过量下的，以后会变成呆滞料，但是反而在按采购单算KPI中算到节省了成本。 我也在以前想到了这一点有问题，但是没想到这家公司的采购更牛，他们到了年终几个月的时候，如果觉得今年达不到降价KPI，就会拼命下在途订单，明年再取消，这样在今年的KPI报表上又显示KPI达标了。 又比如，他们公司的呆滞料其实很多，但是相关人员一直隐瞒真正的量，据称，到现在，他们连99年的呆滞料还没报废完。其实，我认为，降价KPI指标最主要的危害是，为了降价，采购不惜用差点的材料而铤而走险，反正一般差一点也发现不了，或者，有的采购只在一家公司干一两年采购，差点的物料可能要几年才暴露出来，到时采购在哪里还不知道呢，眼前利益为主；盲目压供应商价格的后果也是供应商只能供差点的料给你；这样一来，公司的物料质量会不断下降。 就这家牛皮公司来说，有的供应商在向我推销物料时，我根据经验明显知道他们的物料不行，说不能用，供应商便振振有词地说这家牛皮公司都在用他们的料，所以没问题，我当时反驳供应商说，凭什么我们公司就不可以比这家牛皮公司对物料有更高的质量要求？现在才知道，我还真说对了，这家牛皮公司的体制导致了他们的物料质量在往差的方向走！ 还有一家牛皮公司的技术人员是这样玩弄他们的绩效的。 他们的某个产品以前老化48个小时，为了取得绩效，想压缩到24个小时，所谓降低生产成本。但是，他们发现某个贴片电容(MLCC) 在老化48个小时的时候问题比较多，老化24个小时却不容易发现。于是他们的决定是，这颗电容老化前不用贴片（贴片机贴），而是在老化过后手工焊接。这样一处理，报告显示，老化48个小时和老化24个小时的结果是一样的。于是他们让老化压缩到24个小时，电容老化后手工焊接。他们拿这个项目去邀功，说节省了很多成本，竟然获奖了！贴片电容(MLCC)最怕手工焊接了，他们老化后焊接这个电容，只是逃避了老化时的不良率，但是却使那个手工焊接的电容流到客户端的隐患和不良大大地增加了。事实上，他们要做的是分析这个电容为什么老化容易失效，并解决这个问题，而不是逃避老化。如果不了解这点，单单看他们玩弄的数据，就会被蒙蔽。 - b7 J! D0 a5 R8 L8 G0 w6 X
绩效考核真的很垃圾，连我以为绩效考核可以做成功的牛皮公司也是这个垃圾样，可见绩效考核害人不浅。可惜中国一些小企业还傻傻地把当成灵丹妙药，足见中国企业之危机！我不知道印度企业有没有搞绩效考核，如果印度企业不崇拜绩效考核，中国崇拜绩效考核，那么我认为，5到10年内，中国企业会被印度企业打垮，就像当年日本打垮美国一样（当年是因为日本不搞绩效考核，美国搞了绩效考核，美国企业重新起来是因为他们最终抛弃了绩效考核），除非中国企业认识到绩效考核的弊端。 （注：“绩效考核”现在是一个专有名词，不等于考核绩效（或贡献）（我是支持按合理的方式去考核员工贡献）。绩效考核是利用专门的僵化的工具，以KPI指标去考核员工的绩效的，这种理论存在先天不足）
! h% m3 j: n. V( s }3 I哈哈， 我们是做HR，不可避免地会使用绩效考核这个工具，了解组织内部其他成员对这个工具的认识和态度，就能找到相应的解决办法，你认为呢？
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通过这个技术人员眼里的绩效考核系列，你得到了哪些有益启示？ | 
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发表于 2011-12-13 10:59:15
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加分制 这种方法好
