新老交替，众说纷纭

mmayanxu

( D( ~* @$ E' ^1 N
<求助>一个有20年历史的旅游企业正面临着诸多问题，HRD每日在办公室内吞云吐雾，发愁着手中的课题。公司人才队伍老龄化过于严重，基层管理人员平均年龄达到42岁，中层管理人员达到46岁。对于一个需要生机活力的旅游企业，公司领导急需一个方案来解决老龄化问题。
          HRD看着手下拿来的方案，要么是实行轮岗，将一些绩效考评一般的管理人员挪去“养老岗位”，再通过内部竞聘选拔年轻骨干，要么就是加大人才引进力度，实行储备干部方式，看好机会再上位。但是这个企业的人际网十分复杂，重重关系的制约让人看不透，很难说服一个管理人员下去，老板可能嘴上同意，都会背地里促成这个计划流产，因为谁都不知道这里面的错综关系，“国字号”企业实施改革，难免困难重重。
         如何才能制定一个切实有效的方案，逐步使得人才队伍年轻化，让人才梯队结构更加合理？请各位前辈不吝赐教。

zhulaixi

没有老板的支持，这些人肯离开肥缺吗？

亮仔2

看了之后感触良多，还是尽快改，下大力气改，不然这个公司存活不了多长时间！

zhaojian131

换另外一个角度，老员工也是公司的一宝，是公司的智囊团。如何更好的发挥好老员工的聪明才智，让他们全身心的发挥自己的热量，就需要在人力资源管理的体制、机制上下功夫。让老员工得到尊重，让他们有动力，而不是让他们消极懈怠。

jiejiehr

很现实的问题，我来学习的

彦月

改革需要经历痛 方可重生
! P) q( W# @6 _  `" y分享故事——老鹰的蜕变：老鹰的寿命一般为70年，但是，老鹰在40岁时就已经开始退化。它的鹰嘴变得又长又尖，叼不住太重的东西；它的鹰爪也变得又长又尖，抓不住更重的东西；它的羽毛变的又厚又沉，因此老鹰飞得就越来越低。此时，在老鹰的面前有两大前途：一.等死。二.蜕变。
) ?6 J8 [7 D$ {8 C. u首先，老鹰会选择一处高山，然后在山上找到一个合适的地方为自己筑巢，接下来将会有很长的一段痛苦的蜕变过程将要在这里进行。
* E) q$ O. n* p% v+ C8 A蜕变的第一步：老鹰将自己的鹰嘴往岩石上咄，直到将鹰嘴全部咄烂，然后等咄烂的鹰嘴变痂，痂再慢慢地褪去后，新的鹰嘴就会慢慢地张出来。
* k1 W4 ?; \2 M1 V8 s! Q蜕变的第二步：老鹰用自己的鹰嘴将鹰爪上的老甲一根根的拔下去，再等新的鹰爪慢慢张出来。
' D$ j8 u; r. J3 f蜕变第三步：老鹰同样用自己的鹰嘴将自己老的羽毛一根根的拔下去，再等新的羽毛张出来。
; o  z3 f# P3 ?蜕变的三步大概需要经历150天的时间，蜕变完成后，老鹰又获得了新生，它可以再活30年。

少寒

总体上来说这个问题是中国国企改革的一个通病，确实很难，要想从根本上解决问题，必须企业下恒心，出狠招方可见效：
一、退居二线：将老员工从一些关键岗位退下来，同时逐年引进相关专业的大学生，不断充实到一些重要岗位上锻炼；
二、组建智囊团：将退下的老员工充分发挥起专业经验，根据专业组建相应的智囊团，为企业发展出谋划策，还有一个职能就是可以作为培养新员工的一个重要力量；
9 _* j( X8 D5 E三、提前退休：与其让他们闲着混工资，还不如提前买断，让他们有更多的选择，比如返聘、去其他企业就业、自主创业等

mmayanxu

常诚 发表于 2012-1-9 15:00
这个问题，实质上可以归纳成一句话：国企老干部如何淡出？归纳起来简单，但是要给出处方，还真是棘手，不同 ...

8 f0 O8 Q2 V9 b( `九鼎膜拜！感谢常诚老师的指导和支持！

那米走车草

进来学习和膜拜的。

常诚

这个问题，实质上可以归纳成一句话：国企老干部如何淡出？归纳起来简单，但是要给出处方，还真是棘手，不同的国企，不同的背景，处方当然是不一样的。

为何要老员工淡出？因为他们“滑坡”（注：所谓“滑坡”，就是和以前相比，工作业绩工作表现等等方面比其原来最佳状态开始回落）。为何“滑坡”？我认为：

第一、老员工认为自己的这个岗位已经到头，很难有再进步，遇到天花板，自然会琢磨其他事情；

第二、曾经，为公司付出很多，没有功劳也有苦劳，自己蛮有成就感，认为自己对公司的贡献够大，开始躺在功劳簿上，自己的工作激情和进取精神开始慢慢退化；

第三、很多老员工因为原本素质就不是很高，在外界因素的作用下，会逐渐表现出一些本质上的问题；

第四、对自己放松管理，降低要求，不思进取，学习无动力，思路和能力适应不了目前及将来形势发展的需要；

第五、因为家庭、生活等私人原因导致精神颓废不振，工作不得劲，无心无力，霜打的茄子；

第六、认为自己的年龄大了，一天天老去，为公司为国家工作几十年，现在应该多考虑考虑个人事情；

第七、工作上曾出现过失误或者经不起管理者的训斥，精神上受到打击，逐渐意志消沉；

第八、国企公司本身对老员工没有发挥好培养、管理和监督作用。

作为HR来讲，面对这样的局面，方法很多，比如“gxbgggly燕子”就提到：

对于需要新鲜血液的企业来讲，解决员工老龄化问题这里给出三点意见，仅供参考：

1、换岗制：利就不说了，弊：老龄化多为管理岗位，很难找到岗位及薪资匹配的空缺来解决，做不好会给工作带来阻力，想下这些老人们可都是公司的元老，都属于“刺头”，解决不好就扎一身刺。

2、裁员制：一次性补偿裁员，需要风险防范措施做好。利弊一目了然就不详细说了。

3、转岗离休制：可以给元老级的高管进行离休制，年终分红不再享有其他的福利，这需要公司有良好的经济条件，中层及以下为了节省成本可采取一次性补偿或转司换岗再择业等等。方法很多，根据自己公司实际情况多研究，多想想！

她的这些建议很不错，可以酌情使用。基于案例，我注意到了该国企有绩效考评和内部竞聘两种方式。同时，正如燕子所说，国企的很多老员工不是元老，就是高管，那么，我从我的角度来谈谈国企老员工管理中的那些事。我的角度，就不从案例本身的问题出发，主要是从如何管理老员工这个角度的：

一、绩效考核与人事评价上的到位有效和老员工政策合理制定有效结合。

解决老员工“滑坡”的问题，就是要把绩效考核与人事评价上的到位有效与老员工政策合理制定有效结合起来。

1、职业生涯规划上：

国企应该就老员工职业生涯共同做出规划，合理预期，科学设计，让老员工理性地看待和认识自己的职业生涯发展问题（目前，好像网络上或者书店里，还没有见到老员工职业规划中出现的问题、对策等资料方案）。从后备队伍建设而言，缺乏持续发展后劲的员工不宜过早提拔，因为你提拔的早，其期望值越早，在心理总是想着念着再次晋升，这样一来对他自己无疑是一种精神上的折磨。公司培养员工好比下象棋，走这一步棋的时候就要考虑到以后连续的几步棋该怎么走。从绩效考核与人事评价的角度来说，对自认为遇到天花板的老员工，可以根据他的工作表现先批评教育再降职，但也要清醒看一看是不是在职业生涯规划上出了问题。HR要帮助老员工重新找到其职业生涯的奋斗目标，让自认为遇到天花板的老员工看到前面仍然要有值得走的路。

2、继续激励上：

对躺在功劳簿上的老员工，是一个如何继续激励有效的问题，须要给予关心和爱护，公司高管或者国企上一级主管单位领导要及时沟通，表扬激励。对经过考核为优秀的，可以进一步提拔重用或者调整交流到更重要的岗位，使其重新焕发工作激情和进取精神。

3、年龄上：

一个国企中，并不是所有年龄大的员工都会“滑坡”拖后腿，因此要具体分析对待。对达到相应年龄段的各级老员工，可以分别制定退出管理岗位或重要关键岗位的硬性规定；把那些年龄大无动力的老员工可以采取交流调整的办法，调整到工作环境相对比较平稳或者相对轻松的岗位；对年龄虽然大，但是意志并不消沉而且工作表现还突出的，通过绩效考核与人事评价给予定性后，可以继续留在原岗位，或者调任其他岗位工作。

4、绩效考核与人事评价上：

对原本素质就不高，在外界因素作用下渐渐表现出本质上的问题的老员工，HR要充分拿好绩效考核与人事评价这两个工具，关注细节和关键点，尽早发现这些人身上潜藏问题，不要让这样的人晋升，对已经晋升了的可以通过这两个工具来调整岗位或者降职免职。

5、培训上：

对放松自己、不思进取、学习不够、思路与能力不适应企业发展需要的老员工，要加强培训教育，创造培训机会，同时建立和完善对各类老员工的考学机制（可能民企HR很陌生这四个字，这是党建设学习型干部队伍的做法，好像是个人述学、群众评学、组织考学方式，就是考核考察学习情况），比如规定在某某刊物公开发表理论文章多少篇，然后由企业实行双稿酬奖励，同时以文件形式对奖励情况进行通报，以起到激励后进的作用；比如规定必须进行学习笔记,并将调阅情况定期在企业内部通报；比如规定每季度末进行理论学习集中考试，按优秀、良好、一般、较差四个等次做出评定并备案；等等措施督促他们不断提升自己的素质和能力。

6、个人问题上：

对家庭问题、生活问题或个人问题导致精神颓废、工作不得力、心不在焉的老员工，企业要给予特别的关心和照顾；对确实属于个人问题处理不当或另有隐情的，应该过问、指导和帮助，做到化解矛盾和理顺情绪；或者可以创造空间让这样的老员工身心放松；或调整工作岗位或者单位，换个工作环境。让他们重新焕发。

7、心理辅导上：

有些老员工在工作出现失误后，或被管理者骂几句后，精神上受到打击而变得意志消沉，那么就需要时刻给予关注，或者经常找他们谈心，或者开展员工心理辅导活动，或者当面解释道歉，或者调整岗位和单位，让他们调整好心态，积极面对新环境新工作。

8、公司因素导致上：

有些老员工是因为公司的原因导致不思进取、混日子等情况的出现，那么公司就要立即纠正，不管是培养上的问题、管理上的问题还是监督上的问题，都要立即着手解决。尤其是要立即从绩效考核与人事评价和政策制定两个方面着手进行研究，一方面要了解老员工的需求，有针对性提供培养锻炼机会，另一方面要了解老员工存在的问题，有针对性地对老员工进行管理和监督。对国企来讲，绩效管理一定要做实，使完不成或难以完成业绩指标的老员工心服口服地或知难而退地淡出。

在国有企业，老员工不在少数。处理不好老员工的事情，就会滋生很多的麻烦，后来者会继续跟着走的。因为对这些人管理不当，就会影响公司的用人导向，影响公司的团队风气，影响员工的业绩观和价值观，并以文化的形式凝固并传播。届时要消除的话，不但耗时最久，过程也很艰难，所耗成本更高。

二、善待竞聘失败和自愿退出的老员工

对于竞聘，我有一个帖子《【已总结】竞聘，如何操作才能满意？》。在内部竞聘上工作，有些老员工会主动申请退出，有些老员工会落选，对这两部分人员的后续工作安排，不能掉以轻心。因为这不但关系到这些老员工的切身利益和身心健康问题，还关系到国企的用人导向和公众舆论，更关系到国企队伍的稳定，甚至关系到国企改革发展大局。

对他们的后续工作安排：

首先，安排力所能及的工作。不管是落选的，还是主动申请退出的老员工，其实在是技术专业、管理或者思想政治工作等方面都是有丰富的实战经验的，那么就应该根据他们的专长，结合公司实际需要，安排他们做合适的工作。比如有技术专长的，可以聘请为顾问，及技术专家身份进行技术指导工作，培养企业技术骨干和业务骨干，由相应的部门进行管理；比如有管理能力的，可以担任部门经理助理，也可以是下级单位的部门负责人负责具体工作；等等。

其次，与兄弟单位交流使用。在本企业安排不了工作的，可以与兄弟单位处于同等情况的人员进行交流使用，安排适当的非领导岗位，利用其专长，继续发挥作用。

再次，条件成熟时重新竞争上岗。一次失败并不意味着终身失败，能经受磨砺和考验的才是真正的强者。有些老员工落选后，头脑清醒了，反而激发起斗志，一切从头再来，靠扎扎实实的工作和实实在在的业绩，重新赢得大家的尊重和信任，在下次的岗位竞聘中又上来。

最后，在待遇问题上要周全考虑，合情合理做出规定，并根据不同情况有所差异区别。比如：对因为年龄大或本人自愿退出不再担任任何管理、领导岗位的老员工的，可以出台比较优惠的政策，这样对他们来讲既是一个安慰，对今后也是一个导向。

当然，有些老员工想主动退出，就是想在退休前有个好心情或好身体，那么，可以考虑在自愿的情况下办理退养手续，到了退休年龄再办理退休手续。退养期间的待遇应该根据实际情况和公司政策。

三、国企HR要处理好急与缓的关系

国有企业的老员工管理，稍不注意，一个细小的问题，都可能酿成大祸，那么收拾残局的成本是巨大的，更何况，关系到老员工个人利益的问题从来都不是小问题。要知道，用好“滑坡”老员工与用好优秀员工所产生的正面作用是一样的，从“减亏即贡献”的角度来看，用好“滑坡”老员工的收效可能更为突出。因此，制定国企老员工管理的政策，必须从国企实际出发，从工作需要出发，否则，就会捆住自己的手脚。这是国企HR尤其要注意的。

稳定和谐是大局，这是国企HR不同于民企、外企等HR的地方。说到这里，我倒是很想鄙视一下某些民企、外企。嘴巴上说要“德才兼备”的人才，可是实际上招纳的人才的德是仅仅为民企或外企负责的德，而不是为国家为社会负责的德！我们经常看见网络上、报纸里的新闻：这里员工罢工讨薪，那里员工被歧视被不公裁员，某些民企或者外企，忽略维护稳定和促进和谐，给国家和社会制造了很多麻烦，留下很多后患，甚至造成巨大损失，殊不知，这是用人上，某些民企或外企将为提拔和使用这样的人才付出的巨大政治成本。

做国企的HR，比做民企、外企的HR责任更大，担子更重，身心更累。

国企HR，在推进各项工作上，尤其要掌握好火候，处理好急与缓。国企HR工作，基本上都是涉及到变革的，比如案例中想让企业做到人才年轻化，老中青人才结构合理。而变革之法，无非就是大刀阔斧进行革命和温水煮青蛙循序渐进改良。这两种方法如何使用，关键在于如何结合具体实际，使这两个方法交替运用或同时运用更为准确和有效。如果，公司的管理者和员工在观念上或者行动上都不能适应的话，无论你采取哪种方法都有风险。如果条件具备一些，那么就可以择其轻而为之，那就是改良。一步到位需要极其好的条件的。孔明曾说：“病初，以慢药攻之，及病见好，增以药力，待病已近尾势，再以急药攻之。”俗话说：“心急吃不了热豆腐”，何况心急之下吃的热豆腐，本身就不可口。所以，国企HR一定要注意，在公司上下条件不成熟和上下观念不齐的情况下，不要强制性激进，而是诱导性渐进。