如何让绩效评估得到员工的欢迎

湘水芙蓉

如何让绩效评估得到员工的欢迎 . b T5 ?% R5 l8 i2 r! U1 s" ?1 E 让企业的绩效考评得到员工的欢迎，有很多不同的方法。但是，我们有必要提醒的是，在开发和实施一套有效的绩效管理系统之前，不要光考虑如何去取悦员工。太多的公司注重那些“取悦”员工的因子，如： 6 k$ t0 k3 S1 D 给企业内每个职位设计特定的表格，这样给企业内部的一致性造成困难。 / G, T6 \" i- _1 {5 n 试图把所有可能的评判标准都列在表格上，这样使得填表格变成一项费时又费力的任务，并且很多标准并不适用于所有的职位。 1 F( j8 I; M! D0 i" k 5 }/ Z% t( t& _ 建立员工和经理们不太懂的复杂的评分系统。 " m6 O* ]" ]4 F3 p- x( c$ [ # s8 g) a: b2 w7 ~, ]4 k 通常，这些“取悦”因子往往令绩效管理的流程偏离应有的重心，变成了一项繁重的任务。许多公司都发现，经理们其实不愿意，抽出时间去完成年度的绩效评估。不过，经常性地给下属以反馈意见，对于提高下属的工作绩效非常重要，那么，那是不是就意味着企业应当每季度做一次绩效考核呢？ ' U( a+ m6 J# I5 S l 一方面，当设计绩效考核方案的时候，首先，必须去了解企业的需求和产品或服务的周期，根据产品/服务的周期，特定项目的完成情况，绩效考核的周期可能是一个季度，或者是一年。另一面，有效的绩效管理方案应达到下面的目标： 7 B9 ^# b& r% y 经理必须每天、每星期指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。 6 l9 f( u5 u) z S" ]3 Q D 在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。 1 `; C7 V L5 ^ W 2 p9 \1 ?6 J; }+ M) o 把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。 # g; h7 ?, d: B * \6 x1 v. G. n# y9 c 激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。 3 c6 _' ~; p' e9 f ! p( j! B' S/ a; l- S+ i 建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。 把业绩与奖励（薪酬/提升/发展机会）相结合。 建立与产品或服务周期（月度、季度、项目到项目）相一致的反馈机制和时间表。 为了鼓励员工和经理为一个共同目标而一起工作，应当把企业的核心价值融入考核方案中。如果企业注重客户服务，那么就必须把客户的反馈作为考核标准，列入绩效考核的表格中。如果员工了解到客户会对他们的评估结果产生直接影响（影响他们的报酬），他们就有动力为客户提供优质的服务。 8 V$ w% ]* Z" L: W8 | 企业在设计绩效考核方案时，有必要请经理们提供有益的建议，毕竟这是帮助他们激励员工努力工作的工具，并且，他们是这项工具的使用者。有了他们的帮助，就能建立起经理们信任的绩效考核方案。另外，对经理进行相关的培训：如何实施绩效考核，如何在整个考核期限指导员工，也是相当重要的。人力资源的咨询公司在帮助企业评估、建立和实施绩效管理系统中，可以发挥非常重要的作用。咨询顾问可以利用其经验和能力，从一个独立的角度来思考问题，对企业非常有用。

abcbb

我认为要想让绩效考核受员工欢迎，关键在于中层领导们要充分认识绩效考核的重要性，要确保信息的纵向沟通顺畅，不要什么高层决策到中层就全部止住了！下层无法领会高层意图，工作开展起来就要走很多弯路！

yxwzw

谢谢共享，对于做绩效考评的人来说，无疑是个很好的借鉴

tb

考核是各个企业最头痛的问题，要一级级的落实，关键是看公司领导重视不重视，方法依公司实际定。

未来CEO

绩效评估从本质上说与大多数人的人性是相悖的，只有少数的优秀员工才希望和平庸划分界限，所以我从来不认为一个公司的绩效考评可以做到让员工都欢迎的地步！[em11]

小康康

很多公司似乎是为了考核而考核，随大流，没有明确的考核目的，而且为了展示公司的管理力度，搞了很多华而不实的复杂考核，讲考核当作了花架子。[em09]

天书精灵

有没有见过真正发挥作用的绩效考核，实行量化的考核，很多领导抱怨绩效考核占用了他们大量的时间。定性的又不能真正发挥作用。唉，太难操作。[em11]

天堂少侠

在实际实施绩效考核时员工会产生以下积极和消极心理： [B]一、可能诱发员工的积极心理[/B] 1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。 2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。 7 Y, o: Y" U" I- x+ A 3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。 4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。 ' Y0 x! q: _: V& E, B [B]二、可能引起的消极心理[/B] 沟通是绩效管理的症结： ' A8 x/ w% d/ N& i2 d( a 1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受； 2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可； 3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的； 9 s; T- g- S4 r" M5 g9 K, u 4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。 所以，对管理者须知以下方面： 5 ~+ f I9 v* p& v4 r 1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。 2 管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。 3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。 " g* R5 q: }. f0 t+ o; H+ F+ m 4 管理者应当是教练员。启发思路，判断正误，咨询技术。 5 管理者应当是合作伙伴。 解决难题，提供帮助，鼓舞士气。 6 管理者应当是协调人。加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷。 [em11]

洞庭渔歌

看起来好象教课书，绩效考评最重要的是用在谁的身上，不同的职位的绩效考评有很大差异。

碧珅

有人说让员工参与其中，很对呀！如果员工反映情况一直得不到回音，考核中这一栏是不是删除呢？