中人网首发原创——《危机管理：考验企业生存哲学》

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[center][B]危机管理：考验企业生存哲学 [/B][/center] . f# [. k: h: Y$ H. n! D( H - P3 F2 q, w5 z$ a/ M# \( j0 X; O 3 K) r6 d3 f2 s4 z/ O) d作者：陆立业 陈育辉 ; h j* i$ ~, ? _4 q, L, \. s$ ~经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。 转“危”为“机”是真正的能耐 很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。 " l- \8 H5 _3 U' X N H1 q% f9 O# x 管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化，如何进行决策。 东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过分析发现，东南亚国际的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是说家里不需要。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常好的广告位置，广告的价钱还没有金融危机前的三分之一。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。在管理哲学中，就叫做管理机缘论。危机时刻体现方向感、责任感和管理哲学思维，真正有能耐是在对待危机的态度和将风险化为机会。 ! ~! N' d( S: [+ b: f4 X6 ^ 生存哲学决定危机应对的价值判断 重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心价值观并坚持之的反映。同样是跨国公司受贿事件，郎讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等等及时措施，树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里企业危机应变的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。 + O1 E6 Y: {) a- M. }6 X% l2 m* }8 P 使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。具言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中，有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。

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l 下面是Johnson & Johnson 强生公司的使命表述摘要 " N3 Z1 a/ {5 Z6 _ “我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。 0 F$ [7 l5 s8 W) l, D) k" }; ^ 为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。 3 S9 l9 Z% M$ t# Q$ x 我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。 . z P0 @5 L9 _, I ) Z$ L# J4 T% v) _ 我们必须及时而准确地满足顾客的要求。 & i8 }0 n1 L$ l 我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。 ( K' J! i2 r, V ; e$ R# [$ c! n* y; ^$ ?' r* u 我们要对员工负责。 …… $ J2 H1 s N8 h8 y) X* W 我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。 i/ n5 ]' g6 C$ n* _ 8 k1 C% U& x" I! n# I 我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。 我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。 6 \- y% Z' A- m3 ? 我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。 / }% f7 m0 P- ?6 }9 i 我们对我们的股东负有终极责任。 5 n3 p* R) J# m8 V: r& X…… ( }* J' E9 u# e6 Q 当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。” 7 ]8 M- \" u' v4 V* v' I5 c % Q q1 ]5 j3 |7 y5 K& \! d2 E- ^ 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生公司的危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。 . V4 K5 q& h2 \ p0 q 将危机赶进跑道 危机管理根本的取决于站得高看得远，战略文化得当。战略方向是错误的，转“危”为“机”难上加难；连自身一贯的企业信条都没有的企业，危机管理将缺乏直接的理念指导。危机管理的核心是危机公关，既涉及对外各利益相关方，也必须重视对内员工的危机教育。 2003年7月29日，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》。函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电视器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。整体而言具有如下公关经验值得借鉴：第一，积极与消费者沟通，争取主动性。第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。第三，以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司所表达的对产品出现问题表示了遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费维修等等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任，说明是抱着解决问题的态度来处理这场危机的。第四，勇于承担责任。索尼在日本生产的彩电因“瑕疵”出现问题，索尼实行了“召回”，并免费检测和维修。