某国有企业人事改革难题

浅井

A公司是一家国有上市公司，主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、积极开拓的领导班子的带领下，取得了同行中的领先地位，尤其公司总裁张先生，虽然年近五十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑油的生产企业也有很多，竞争非常激烈，前些年，A公司主要从生产管理这一环节入手，改进生产管理流程，进行设备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，尤其是中国已经加入WTO，国外同行对中国市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，主要的问题是，国外公司产品更新速度快，更加满足国内，国际市场的变化，目前，A公司的主要市场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着国内经济的发展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业能不断开发新品，已满足实际需求，而且入关后，关税门槛的降低，情况将会大不相同。因此，2000年初，公司召开战略研讨会，研究对策。最终确定如下目标：今后公司将加大新产品的研发工作，同时改进生产技术，提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是要有一流的研发人才，今后将进行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。

为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管理，在哈佛获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A公司多次和刘晨光进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了M公司的挽留，毅然来到这家中国的公司。A公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转型起到应有的作用。

刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事处下没有再分科室，主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门。由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。

应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信，  就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。

招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况，觉得素质不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，说人力资源工作没有头绪，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，虽然公司总裁张先生对于他的人力资源布的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。

会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，认为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。

和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但自己虽然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些可以改进的地方?
& r; Z( W3 W7 x. Z8 u# j        请大家发表下自己的看法
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中队长

作为一个空降兵在一个国企里边如果向案例中这样是很难生存的，生存都难，更不要说发展，按照案例上的说法我会录用那个关系户，反正进了公司怎么用怎么管是我的事情。
这样可以为公司取得外围（本文为主管政府部门）支持，同时获得公司高层领导的支持，通过人力资源部薪酬改革计划和新鲜血液的引入，为公司增强研发实力（本文中该国企的短腿）
要善于借力来推动公司管理为自己想要的方向走
个人想法，抛砖引玉

中队长

至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。

茉子清风

改革，也不能太疯狂！

gonglh

很有启发

朱哿

设副总是对的，提高威望与领导力。
需要循序渐进，有些人情是要讲的，有些人情可以不讲。
8 {2 c6 f* n1 v组织结构变革需要原有的具体材料，才能进行分析。

danen5525

只能说太激进了，效率太高了大家都接受不了，要慢慢来！循序渐进

dzgschoen

看来真的很难啊，好东西必须顶起，谢谢楼主分享，祝楼主成功！

feihua1985

其实问题的核心在于刘晨光在HR管理中只停留在做事，没有关注在做人上面
% E9 N- Z+ m3 |9 J7 P) R比如关系户，我想基本上稍微效益好点的公司都会有，而且有的关系户对于公司是有重大作用的，这个我想即使在外企中也会有的，就比如在一些顶级的世界级企业中也存在大部分的省部级高官的子女，这些同样能够给公司带来效益。
我觉得刘晨光第一，应该先沉下来心来了解公司具体运作情况，了解内外部环境，当纯的依靠纯理论纯想法去做事在哪个都是没有办法生存的，毕竟只有在企业生存下去才有可能去实现你的想法，如果连位置都没有了实现想法只能是空谈。
8 ^2 `$ Z2 A% {2 W第二，在改革中要逐步推进，特别是涉及到人和利益的地方要逐步改变，一方面人的思维的改变需要时间，一方面利益的改变也需要一步一步来，这样能减少改革的阻力。
( [! c/ b* {; E! h7 r) N第三，在工作中要得到最高BOSS的支持，在国企人事更是一把手工程，需要得到支持，不然即使给你各副总裁也没用！
% ^( F- T& V0 R第四，在小的工作方法中也需要注意，特别是培训时确实要注意避开生产旺季，如果全年生产任何都很紧的话可以将培训分批次分阶段，也可以采用网上的e-learning系统，都可以在小方面减少工作难度和阻力。

baiyunwangjing

国企改革要一步的走