全公司大规模的应知应会培训应该怎么做

iceknife0

    公司领导最近提出要搞全公司全员的应知应会培训，让写一个推进该项目的方案，我暂时想到以下几点：
7 c& e+ G3 L0 d1 y$ _  c' t. `    1.首先分析各岗位应知应会的具体内容；
. ?: ?( r; c7 d6 G; @    公司有岗位说明书，但很不全面，所有部门在制定岗位说明书时都是敷衍了事，现在的想法是让各部门领导简单列出各个岗位的必须具备的知识和技能（判断的标准是离开了这项知识或者技能岗位工作无法顺利开展），这个比岗位说明书简单，应该能得到支持。
     部门领导列出的岗位必须的知识和技能由分管领导确认。
/ |; ^1 H6 M) X; Q! ~% I2 G     2.培训前摸底
+ ~0 ~& u+ }" D- U; `7 E     在岗位必须技能出台之后，先通过调研和考试的方式，对各岗位人员技能进行摸底，以做到培训时心中有数。
     3.培训
     培训中遇到的麻烦是到底是由谁来培训？公司的内训师体系建立还不完善，没有相应的激励和奖励措施，若让各部门领导来培训，肯定又是怨声载道的！
     4.培训之后的考核
     准备在培训之后做一个考核，和培训之前的调研情况做一个对比，以观察培训的效果。
& ~4 j2 p( W7 Q3 W1 r6 G     框架思路暂时就是这个样子，说说遇到的问题：
     one：感觉这是对培训工作甚至是人力资源工作的一个大考验，系统太复杂——领导要求在这个项目推动过程中要做到：①梳理清楚各个岗位的职责和必须的技能（最好是岗位说明书要弄完善）；②梳理清楚各岗位的考核指标；③借这次领导重视的机会，内训师的队伍和相关制度要搭建好；④要形成各个岗位的试卷库；⑤通过此次摸底和考核，建立员工能力分级制度，并且要和工资调整及年度奖金挂钩……
      感觉一时半会这些东西无法完善，压力大呀！   
$ z) ?$ G' v" Y( k9 e( E7 i8 h      two：时间表及预算；
      很多都还没有头绪，更谈不上时间表和预算了！最重要的是，领导要求要尽量少暂用业务部门领导的时间，所以和业务部门沟通的时间必须是合理安排！
) s$ L( }  K  d$ F. c      有这方面的经验的大侠，给点指导和建议哈，谢谢！
2 Y9 e- i- U3 ~  ?

danen5525

还是来学习以下的啊谢谢了

iceknife0

1．        目的
为切实推进员工岗位技能教育，提升员工素质及工作效率，构建全面的人力资源培训及绩效体系，特制定本方案。
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2.  术语解释
. j: `: {, K2 \    应知应会：指特定岗位上的工作者应该了解、知道、掌握的基本知识和应该会做的基本技能；
; L6 K( A+ {0 v3 b( S+ C
/ J9 g5 j1 p4 `( x3.  培训内容
% C! X9 Q; p  G. k% A) A3.1  内容范围
3.1.1  基本内容：
3.1.1.1  岗位内业务流程；
$ P: W5 x/ J  J9 u- }* D7 R# A3.1.1.2  岗位上仪器及工具操作方法；
- W2 d  [: W) I! F7 K# B& Q3.1.1.3  岗位作业标准及集团、国家强制规范/法规；
0 Q; Z& e# W. ^0 f  ^" l4 b3.1.1.4  岗位相关风险及安全措施；
: f5 ]3 r3 ]  Y/ G7 M  G      3.1.2  附加内容（针对特定部门和岗位）：
. n* c; N" J1 _: Z3.1.2.1  KMF成果运用；
/ B# L7 K7 r6 r2 {1 b3.1.2.2  SQS成果运用；
- k; V; V; o1 J, p% r! |$ G3.2  内容确定
     3.2.1  各部门具体培训内容由本部门负责人确定，报人力资源部本案；
     3.2.2  培训实施前，由各部门分管领导审核培训内容；

2 U" d& i3 S9 W9 q7 u4.  参培人员
4.1  部门经理以下，XXXXX所有在职人员均需参加培训；
- F" g. Y! ?! T6 @+ P; O/ I4.2  部门经理及以上人员，根据需要及公司管理委员会要求参加；

5.  培训师
5.1  培训师甄选
6 p& a8 }5 c* h9 ~; m# e  5.1.1  基本原则
# j5 ]) p6 E( a6 v5.1.1.1  以公司内部推举产生培训师为主，外部聘请培训师为辅。
- ?8 L% O! e+ F. I. f1 t* _  K6 s8 q    5.1.1.2  应熟练掌握所培训的课题，具有良好的表达能力及认真负责的态度；
  5.1.2  甄选程序
$ U! j, V2 Z  R    5.1.2.1  内部讲师甄选程序
            通过以下任一方式甄选的培训师均有效：
      5.1.2.1.1 方式一 部门举荐
  G1 n5 i, n2 q              程序为部门举荐→人力资源部确认→分管领导审核；
0 m. }! }3 ~" w) {" g      5.1.2.1.2 方式二 人力资源部举荐
              程序为人力资源部举荐→分管领导审核；
& m; r: O) Z6 A2 i$ d1 a    5.1.2.2  外部讲师甄选程序
            若需要，人力资源部将接洽集团或外部培训机构，筛选适合讲师报分管领导审核；
  a  O# V. ]7 J+ r* A& Z5.2  培训师激励
  对于参加之培训师，公司将视表现情况给予以下一种或多种激励政策：
  5.2.1  通报表扬；
  5.2.2  绩效加分；
- F6 ~1 x/ ^) }1 Z; ^9 m  5.2.3  年终优秀培训师表彰；
9 O1 U" k" ^% s9 @  F6 {8 \  5.2.4  发放培训津贴；
) `; H! A. D( B) V  5.2.5  提拔/晋升机会；
- m6 V5 T5 }1 z' e. V9 }
6.  实施步骤
6.1  梳理各岗位应知应会内容，详细内容参见第3节；
$ e# @" r# w0 g6.2  确定各课题培训师，详细内容参见第5节；
# R5 K0 W/ ?, q+ S' J9 G6.3  培训前摸底
    6.3.1  试卷制作
             在组织培训之前，由人力资源部协助各部门制作各岗位应知应会理论及实操试卷；
1 I3 Y" W+ {% [1 H- N0 x       6.3.2  摸底考试
( z5 ~1 P! O9 D3 n+ v* J             由人力资源部协助各部门进行考试摸底，以全面掌握员工基础；
6.4  根据摸底情况，人力资源部协助培训师有针对性地制定培训计划；
6.5  实施培训
  P  J3 s( r' L5 w2 \; v: {' U9 r    根据实际情况确定培训实施的时间、地点、交通及食宿安排等内容，具体将另行通知相关人员；
6.6  效果检验
1 I# O3 y- V9 u* d    培训结束后，将再次组织理论及实操考试，以检验培训效果；

& L3 N  _* d; K  p" M& V4 [7.  时间表
略
8.预算
略
5 a. C; X# @  y
7 }" E, o# L  W2 ^4 _' e以上是打的草稿，各位给点意见。

yjf578

楼主的公司培训制度如果很是完善的话下来的培训开展比较好操作，如果制度不完善最好在实施前可以推出一些培训制度：培训积分制度（控制管理人员的晋升及绩效奖），培训教练制度,公司培训园丁奖（奖励培训优秀管理人员）等等
& Y, M( z7 n$ |% n8 S在制度的约束与激励下，各项工作是比较好开展的，
楼主的在此项系统培训中我个人有以下几点建议：
1:培训前（培训需求）为了便于下面实施环节的操作，可以分层级（高、中、低）再分技术工种进行需求调查-------这样每个阶段都有重点，还可以同时开展相关HR体系模块的完善
2:培训中（培训计划实施）为了保证培训效果及公司正常营运可以在需求的基础上分为三级培训开展（高层级别、中层级别、底层级别）在这个基础上再分技术工种类别--------不过培训时间跨度比较长
3:培训后（培训评估）------运用柯式评估分阶段评估，最终导入到绩效考核环节。

这项培训最好和公司年度培训计划并轨，减少重复培训
4 t4 |/ G# }. j: S& e8 [
! p7 N4 r  n; F# ^个人愚见！
1 C9 x" Z! d$ ~9 X! b4 W* m/ v$ w6 l

felixkeke

这种类型的培训看似简单，有点象岗前任职培训，但是要做好很难，涉及的维度很多，因为要结合本职岗位来做相应培训，所以要结合岗位说明，现有体系制度来做，做好的是先从人力资源部来做，一是知根知底，你能很好量化考核处培训需求与问题，其次，可以再大规模实行的前提下用内部人试点，做此类培训前期需广撒网，采集任何需求和问题，在不断改进的过程中再逐渐瘦身优化，

徐晓燕

领导说的其实本身就是对培训工作的期望啊，也可以理解的。只是作为执行者来说，我觉得写方案时沟通也是很有必要的，你可以告诉领导把目标分解成几个步骤，按阶段的实施，然后强调需要哪些支持，我觉得应该也是不难成型的。比如第一步，可以在某个岗位上试行开展工作分析，制定作业标准书，作为应知应会内容，然后根据效果逐步推广，相信领导也是可以接受的。

浅草含香

另：补充一点，课程定位，目标学员的定位很重要，“应知应会”（我公司去年这个层级也是用的这个名称）应该是基础必备知识的学习和掌握，那找内部讲师就已经很合适了。
* v4 r! q7 E/ S% E/ P企业里真正学习动力比较差的是中层（管理干部），他们即做到了一定位置，又觉得自己挺行的，业务又忙，还有家庭，时间有限，而且对别人的观念会有自己的见解，他们才是真正的“成年人”的学习，这是比较难突破的一个群体。

浅草含香

我们公司内训已经推出了一年了，我总结出的经验就是，强制参训是效果很差的，尤其是在没有与任职体系结合的时候。我们现在的做法，就是抓课程质量，只有课程质量好了，吸引员工自愿来参加，才会有培训工作的口碑，才会持续有人来参加培训。
充分挖掘和调动内部讲师很重要，调动他们的兴趣和成就感，因为内部讲师的回报不会太高，都有自己的业务工作，这的确是一个难点，经常是一句“没有时间”就打发了，需要反复调动。

whywonder

先扫盲：来自百度百科
应知应会：新成语，指特定岗位上的工作者应该了解、知道、掌握的基本知识和应该会做的基本技能。 　　
, R3 q$ q) i8 V* K. b应知：本岗位应该知道，了解的知识，但不一定要自己亲自动手做，但实际工作中需要用到的，包括可以指导下属的工作的技能和知识 　　
应会：本岗位每天，每周，每月，每年要做的事务；包括下属的某些事务，下属请假或者离职的情况下，做为第二责任人时候需要处理的事情
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" X2 p2 n- C4 k# i不得不说一句：你们领导真的太贪了，期望从应知应会这个比较基础的培训，解决“岗位说明书、岗位考核指标、内训师建设、专业试卷库、绩效考核”这N多问题。

3 j" W& ~2 i; x3 D( \% h" m个人认为：通过这个应知应会考试，可能可以解决1、2、4。
应知应会培训要分部门进行，人力部策划并提供支持，各部门根据部门情况采取措施
! P% G) ?' }  X% I# h6 g: O部门领导列出的岗位必须的知识和技能由分管领导确认，——————培训需求初步确认
* ]0 [8 ~' D# S& j' J4 Q7 c岗位必须技能出台之后，对各岗位人员技能进行摸底，———————培训需求最终确认并确定培训重点
6 R0 U! w: @2 F& ]3 P+ I培训中遇到的麻烦是到底是由谁来培训？——————部门内部主管、精英骨干。
在本职岗位上，每个员工多多少少会有自己的一套方法，针对岗位某个技能的提升，先由目前擅长于该技能的员工讲述自己的方法，并鼓励大家分享自己在这方面的经验。（可根据研讨现场情况，进行内训师人员的初步筛选）
4 N+ |' i( _" x; U& c% N没有相应的激励和奖励措施，若让各部门领导来培训，肯定又是怨声载道的！————将应知应会培训分解，每次只对某个技能进行讲授、讨论，每天半个到一个小时，安排在下班前一小时。不花钱就凑点时间出来。这样也把后面的预算能减去很多
培训之后用360度考核

9 ~; l6 @+ e! t) j( [我不说出来，你哪里知道我错在哪里，我是为了自己的成长来回帖子的欢迎来砖。

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xm2010

如果时间宽裕的话，那岗位说明书，内部培训师体系，都要建设出来。
  h- S5 P. i; x; X( i6 m简单点就让各部门按现有岗位做岗位说明书，列出哪些是应知应会的，你再加上点企业文化，管理制度什么的。讲师就各部门推荐，主要是各部门核心人员，工程师等。