企业怎么做人力资源规划？

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作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗的理解就是“3＋1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

Ÿ   人力资源数量规划

人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。

除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

Ÿ   人力资源质量规划

人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

Ÿ   人力资源结构规划

比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。

通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。

Ÿ   人力资源规划的执行方案

完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。

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lifang081729

值得学习一下

Audy.zhang

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法定福利和补充福利及弹性福利的区别？
顾名思义，法定福利就是《劳动合同法》明确要求的，企业必须给员工缴纳的福利，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险这五险，还有住房公积金这“一金”。应该说，法定福利让企业“操作”的空间不大，区别在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但对于人才的吸引和保留几乎不会有任何作用。
补充福利不是法律要求，而是体现企业人文关怀的、对职位给予的货币/非货币性的一种津贴性质的补充；补充福利可以是现金福利，也可以是物质福利。例如交通补贴、膳食补贴，或者健身卡、购物卡、生活用品等实物。补充福利操作起来比较简单，但有研究表明，补充福利已经有异化为“刚性福利”的隐忧——给习惯了之后，不给员工有意见，给了没有什么效果，而且企业给予的很多补充福利并不是员工真正想要的，好心办坏事，显然违背了企业的初衷。
弹性福利也称为菜单式福利，是近年来兴起的一种较为灵活的福利方式，最大的优点是可以让员工在企业提供的福利项目中，依据自身达到的条件来选择自己喜好的某项福利，针对性极强，对人才的激励和保留效果很好；但是，弹性福利操作起来比较复杂，隐性成本很高，对人力资源部门专业性的要求较高，所以，国内大多数企业都无法实施弹性福利。
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碧池生春草

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薪酬的固定浮动比通常怎么设置？
7 e+ b& R8 |+ ~8 ^- G. k; x没有通用的标准。薪酬的固定/浮动比每个企业都不同，即便在同一家企业内，不同职位序列、不同职位等级的职位，其薪酬的固定/浮动比都会有所不同；而不同的固定/浮动比设计，也绝不仅仅是数字上的简单变化，还需要兼顾员工的稳定性、激励性和经济性。
总体上说，职能序列岗位，如行政、人力、法务、财务等部门，一般其固定/浮动比是7:3；营销序列岗位，如销售、市场等部门，其固定/浮动比是6:4；生产/技术序列岗位，如生产管理部、研发部一般是8:2。此外，即便是同一序列的职位，通常职位等级越高，其薪酬的固定部分占比就越低，这是因为作为高层管理者，需要对公司的中长期业绩负责，在享受高回报（较高的薪酬总量）的同时应该承担相应的风险（较高的浮动部分薪酬）。
薪酬的固定/浮动比设置，不仅需要考虑职位的属性，更要考虑公司的业务特性和发展战略，而固定/浮动比也并非一成不变，企业在不同的周期内也可以调整者一比率。
/ x8 d2 O) s5 l" v& R  v& G+ s! S! N  K- d需要特别注意的是，固定薪酬不仅有吸引的作用，也有激励和保留的作用，并非浮动薪酬才有激励的作用，企业在设置薪酬结构时务必慎重。

zn_774400

根据企业战略！！！！

潇潇宝贝

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