企业怎么做人力资源规划？

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作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗的理解就是“3＋1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

Ÿ   人力资源数量规划

人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。

除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

Ÿ   人力资源质量规划

人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

Ÿ   人力资源结构规划

比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。

通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。

Ÿ   人力资源规划的执行方案

完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。

妖狐

正好在做这个，领教领教

joling0602

在做这方面的工作，因为公司人力资源管理现状的原因，感觉更多地是在数据的海洋……

newone

这个简单了

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       人力资源规划的重点是什么？
8 N' u( M/ [3 ?& _# \  n, g人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：
' o7 o' P1 q- t1 t5 E        学习培训机制
学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、IBM、万科等知名企业素有业界黄埔军校的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了许多人才，却从未因此而受任何影响，换了是其他企业，恐怕早就瘫痪了。
2 A- }/ ^6 w/ N/ K2 g' N$ Q  N        薪酬福利
薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接的因素，但并非惟一。事实上，几乎没有哪一家企业（除了极少数企业，例如投行里的高盛）会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引人才，因为这种方式的成本极高，而且效果并非最佳。对于人力资源规划而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪酬水平，并及时更新，以保持竞争优势。
1 `+ [% I6 j; O$ h        企业文化
这里所指的企业文化不是指企业去做企业文化咨询。严格意义上说，企业文化不是“做”出来的，而是通过点点滴滴的细微之处沉淀出来的。对于人力资源规划而言，显然不能去直接“设计”公司的企业文化，但可以在一定程度上营造某种有利于人才的聚集和成长的氛围与环境，并在相应的制度上做配套，以强化这种氛围或环境。
    众合众行管理咨询公司

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薪酬报告怎么用？
; m' q/ j7 R# B" G" Y+ `6 U以行业版的薪酬报告为例，其一般包含了各职位序列当中各个职位等级的职位名称，以及该职位在市场的90分位、75分位、50分位、25分位、10分位这五个水平的薪酬数据，这五个分位分别代表该行业里某个基准职位列表中的领先水平（P90）、中等偏上水平（P75）、中等水平（P50）、中等偏下水平（P25）、偏下水平（P10）。
需要注意的是，各咨询公司在统计薪酬数据的时候，通常会有四个统计口径，即年度总薪酬、年度总现金、年度固定现金、年度基本现金这四种口径。由于每家企业的薪酬结构都不尽相同、薪酬构成的名称也不同（例如有的企业叫做绩效工资、有的则是绩效奖金），因此，企业购买了薪酬报告之后，除了年度基本现金这组数据可以直接参照之外，其他的数据通常还不能直接用，除非企业已经做完了职位评估，而且最好是和咨询公司一样采取用相同的职位评估方式形成的职位矩阵和职位列表，这样使用效果最佳，否则不同的职位评估方式所形成的职位等级会存在差别，对标会有困难。
综上所述，企业开展薪酬调整之时，不能仅通过购买薪酬报告并对照着薪酬报告的职位名称去调整薪酬，必须完成职位评估形成职位矩阵才能实施。
3 v. |& [" B" _/ D, ]国内提供薪酬报告的咨询公司有几家，这些公司各有特色，总体看，TW的薪酬报告在金融行业的积累最深，AON-HEWITT在高科技行业的研究最擅长，TH在房地产行业的客户比较多；不过，如果是小行业或中小企业，这些公司就没有什么特别之处了；国内的人力资源咨询公司里，众合众行咨询公司积累了一些小行业、中小企业的薪酬数据。如果是小行业或中小企业，可以联系众合众行。
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潇潇宝贝

学习了

zn_774400

根据企业战略！！！！

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薪酬的固定浮动比通常怎么设置？
没有通用的标准。薪酬的固定/浮动比每个企业都不同，即便在同一家企业内，不同职位序列、不同职位等级的职位，其薪酬的固定/浮动比都会有所不同；而不同的固定/浮动比设计，也绝不仅仅是数字上的简单变化，还需要兼顾员工的稳定性、激励性和经济性。
总体上说，职能序列岗位，如行政、人力、法务、财务等部门，一般其固定/浮动比是7:3；营销序列岗位，如销售、市场等部门，其固定/浮动比是6:4；生产/技术序列岗位，如生产管理部、研发部一般是8:2。此外，即便是同一序列的职位，通常职位等级越高，其薪酬的固定部分占比就越低，这是因为作为高层管理者，需要对公司的中长期业绩负责，在享受高回报（较高的薪酬总量）的同时应该承担相应的风险（较高的浮动部分薪酬）。
4 C$ P5 s. _  L& h* \薪酬的固定/浮动比设置，不仅需要考虑职位的属性，更要考虑公司的业务特性和发展战略，而固定/浮动比也并非一成不变，企业在不同的周期内也可以调整者一比率。
8 T# w* [  Q9 |% `2 y/ ?需要特别注意的是，固定薪酬不仅有吸引的作用，也有激励和保留的作用，并非浮动薪酬才有激励的作用，企业在设置薪酬结构时务必慎重。
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碧池生春草

不错的学习资料，谢谢