全视角绩效管理

wudi2008

我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？ 8 x+ G7 w- h- t- u c. Z S* U; ~0 W- O/ A工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。 7 _! I+ m: b* p$ ~! A# w- O据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 2 J9 Q3 r) V9 R* J. G* L1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 - y* ]/ D) E! n2． 信息质量可靠。 * t* K" _$ W; T( [$ p" d3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。 ' X t% O" D/ z2 I4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。 5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 - k0 f Q% V' L/ i% t& M' J3 B& P 1 o' z# o, }6 q- ~但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。 因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。 & l. J8 C& \! [! B1 H! P, N, {' K匿名考核 ? z w# @% w( S' f确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 9 g5 Y3 |8 Y( q, {& b8 ?3 Q 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 : S2 S: o2 o9 F7 V( M( b- j" k' D' e0 E防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 * d( b& e/ Q- y6 p9 t运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 . e# X( l; f& z. `% g* t0 ^ 识别和量化偏见 查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 # F9 {' E' u# _8 V" U9 W) O 从Intel， Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 2 R$ P& |$ n: j8 m1 e3 ]) \, y[/color][/color]

yxwzw

这种没有操作性的东西，只能练练思维而已

yxwzw

这种没有操作性的东西，只能练练思维而已

可爱的小猪

这个我在其他网上看到过,感觉不太具体.[em01]

北京散人

对中层管理人员比较适用[em05]

姜老太公

上级考核是正确的。至于客观性和公正性的问题，我觉得通过业绩高度相关就可以解决，即上级业绩必须要由下级业绩来支持，这样上级为了自己的利益就会主动把考核做得客观，以此提高员工积极性。

岸上的鱼

个人想法，在国内现阶段，对大多数公司来说，还是上级考核为主，其他考核为辅比较合适。一般情况下，直接上级是最了解下属的工作，由于信息不对称，相关人员往往存在一知半解的情况，考核容易出现偏差。另一方面，中国特色的人情关系存在，全方位考核是否能够实现其设计目标也要打一定折扣。

neoil

挺新的。