全视角绩效管理

wudi2008

我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？ $ D' q) _" L: D) ]工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。 + D s( L3 r: N% c据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： % t S- R* e0 g; `9 \3 e2 N1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 . h9 v4 k* r2 t) F4 r' ~2． 信息质量可靠。 ' A$ L* z) T; r* S9 m" c! P4 S5 f3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。 4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。 5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 + `9 I$ g# ^: e- A$ d$ N6 t' c3 @. _ 但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。 因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。 1 x7 @) D# S1 N* P6 `匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 ' k; B- T% t0 b2 e" u. I' I 7 J* y0 |% C5 U. L% j加强考核者的责任意识 6 Q5 a! r0 d5 z$ j& p- y4 H. v主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 - g7 M B5 G, {4 e c9 @防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 7 A0 F0 w, s& g& P ! N. V, s% @; P' b# n2 i采用统计程序 运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 $ A. d3 a# r& ~7 U; E1 g8 P4 |识别和量化偏见 3 d( y, ]# X1 m3 h- M. p/ B查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel， Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 ; D* `$ R, C- N# }& z) L[/color][/color]

neoil

挺新的。

岸上的鱼

个人想法，在国内现阶段，对大多数公司来说，还是上级考核为主，其他考核为辅比较合适。一般情况下，直接上级是最了解下属的工作，由于信息不对称，相关人员往往存在一知半解的情况，考核容易出现偏差。另一方面，中国特色的人情关系存在，全方位考核是否能够实现其设计目标也要打一定折扣。

姜老太公

上级考核是正确的。至于客观性和公正性的问题，我觉得通过业绩高度相关就可以解决，即上级业绩必须要由下级业绩来支持，这样上级为了自己的利益就会主动把考核做得客观，以此提高员工积极性。

北京散人

对中层管理人员比较适用[em05]

可爱的小猪

这个我在其他网上看到过,感觉不太具体.[em01]

yxwzw

这种没有操作性的东西，只能练练思维而已

yxwzw

这种没有操作性的东西，只能练练思维而已