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研究的企业和企业家多了,同企业家们一起经历了较多的成败,我对企业家个人的“成败关键因素”有了一些不同于书本的“偏见”。1 \$ U5 H9 b; C0 x
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“偏见”之一就是,“企业核心能力的核心,是企业主帅的心”。4 R+ G# R5 i0 X& l0 S( }
# G: Q% K$ |8 h; { Y1 ^, X) k' t 做顾问,虽然也怕“穷人”——付不起顾问费的企业,但更怕“病人”——一些这样的企业:企业身体上含有与生俱来的“必亏因子”,无论怎么治都无力回天,顾问给他安装心脏起搏器、新的投资者给他输血,等等方式,都不过是浪费资源)。
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" z2 |) k( U, }) i “穷人”可以变富,我们的许多客户都是从穷变富的。如烟台长城,起步时的资金比起那样现在已经赔完亏完、和已在生死线上挣扎了多年的“著名企业”,算得上是囊中羞涩。但它具有“成功关键因子”,没有“必亏因子”,所以,它的销量能稳居全国前五、且利润丰厚,业绩与张裕、王朝、沙城长城、华夏长城等名优企业比肩而立,而傲视资金同样几倍乃至几十倍于它的一些跟进者。! g5 P/ W: V% {1 e7 d( M% s( K' D
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那些投资大、亏损重、或亏损期长的企业,有相当一部分,就属于具备了与生俱来的“必亏因子”的企业。无论如何努力,都枉费心计。5 e* c0 n/ I9 b4 U
" I3 t. v* @- Q% \* S 作为“咨询个体户”,我在酒行业服务期最长的企业家是姜杰。+ F4 M z+ f: U/ \* A
0 Z% g0 X: }" ?; i& h; @ 先是跟着他以相对有限的启动资金启动广东水井坊, 1年内销售额超过亿元,创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。1 s/ u. {0 T. O# C
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接着又跟着他加盟资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王,苦战9个月,为企业还清了外债,补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用,并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。7 u' H, O+ z o- X' J
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最近又跟着他以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场,两个月不到,又取得了超常的业绩,客户竞相现款提货,成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。: X3 U* H; q- M/ o4 ]# z
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显然,姜杰与烟台长城的陈云昌一样,都属于具备“成功关键因素”的人。
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是什么因子使企业“必亏”或“必赢”呢?我觉得是“心”。在所有“成功关键因素”中,最重要的是“心”,是对渠道成员的“责任心”。
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4 g0 v/ W" Y( G, c 烟台长城陈云昌出于“渠道责任心”,接受了现代营销学之父科特勒的“把经销商转变为营销支持与服务商”的理论,企业完成了“营销商体系”建设,一柄独孤九剑,破了多少表面上千纵万横、变幻莫测的剑法刀法;) u4 U' a8 U$ |
' w- j& P3 w2 Y1 o4 m* D* @ 姜杰在水井坊做“后营销”,在沙河王做“价值链营销”,在剑南春品之味做“经销商战略同盟”以及一系列的渠道创新、终端创新、企业服务体系创新,用的还是科特勒的“营销商”理论,依据的还是“顾问式营销”、“战略性营销”、“价值链营销”等原理。- t# Q5 D( v9 u6 U" C2 p
. e: Y. N9 V. L( E$ _2 K* A 问题在于,科特勒的理论并没有加密,为什么许多同行用不了这些原理,或仅仅只能把这些原理作为“圈钱”的幌子而不肯真正运用?姜杰、陈云昌为什么能真正运用?
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$ ~- e5 p+ E e; Q1 T 问题的关键在于,科特勒等大师的理论要求运用者要有一颗“渠道责任心”,否则就无效。
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$ W( l" m) I+ U' B0 Y 姜杰在水井坊的成功,说法很多,有“价格占位成功”论,有“品牌定位成功”论,有“培训链成功”论。如果我们承认业绩主要是“干”出来的而不是“想”出来的,我们就不能否定“后营销”的功劳。
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4 x( c( k1 [+ M2 f' k: Y4 w/ C% \ 所谓“后营销观念”,就是认为与经销商的交易活动仅是企业与顾客接触的开始,而非两者关系的了结,企业应藉“交易活动带来的企业与顾客接触的机会”努力耕耘双方之间的长期关系,重视售后服务、售后与经销商的交流和联系,把以“开发客户”为主变成以“帮助客户开发客户”为主。培养经销商对企业产品和服务的忠诚。与以“征服性”为特征的传统营销活动相比,后营销活动表现出很强的“维持性”(retention)特点,把营销的侧重点放在现有经销商身上,通过了解和满足现有顾客的需求,培养一批对企业服务高度满意、对企业产品高度忠诚的长期顾客和终身经销商,以较低的营销成本,较高的营销效率创造良好的企业经营业绩。
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沙河王的转危为安,则得益于“价值链营销”。# ]4 \- w( J. q& w0 ?/ o$ A7 ~
0 V, |2 e5 C$ Y% @1 r( y3 u" Z8 \ 所谓“价值链营销”,就是把产品与产品之间、企业与企业之间的竞争,变成“企业链”之间的竞争。对内,它要求沙河王本身变成一个“渠道服务型企业”,以“为渠道增值”为已任,并以渠道其他成员为导向而对组织结构进行“流程再造”;对外,它的落脚点是“核心终端”与“目标顾客”。
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操作剑南春“品之味”时,姜杰对“价值链学说”的领悟又上升到了新的平台。围绕着“以共好谋求更好”的企业文化,我们对内建立了以“项目经理制”为特色的业务体系,在广东全省范围内以“项目营销”为剑,编织了一长张“经销商同盟”之网。
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& L+ Z: e8 g" c% |) c6 Z$ ?6 n) h6 q 剑是好剑,所以穿透了几十倍、几百倍于我的竞争者的“围追堵截”,在“婚宴用酒市场”、“企业业务会议的酒市场”等一系列领域,几乎是“所向披靡、如入无人之境”,经销商一个月翻单几次,信心一路上涨;但我们成功的关键却不是“剑”,而是“心”。“剑法”可以学,“心法”却难以复制。
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这里的“心”就是,不能以“剑”为目的,不能把追求“剑术”作为企业的目的;企业之剑的目的一定是“网”, “剑术”一定是服务于“渠道成员网”的,一定得以“区域经销商”为轴心。
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剑法、技巧,都要出自于“渠道责任心”。只有出自于“心”,你才不会计较“招式”,有了“情心”,你才有“剑胆”,你才敢于以水银泻地般的思维,象独孤九剑一样遇强而更强、见招拆招、创造出无穷无尽的“无招之招”,于书无据但都有用。% Y9 z( z# D7 ^7 H9 [' p
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许多亏损企业,也许比我们更“善于用剑”, 如有的善于炒作,未出剑已是电闪雷鸣,如广东市场今年新入市的某些品牌、葡萄酒业的一些著名话题的发明者;云南某酒类企业的终端拦截技术令我们自叹不如,新疆某酒类企业的话题制作技术也比我们高明;
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: ^, v( X7 r. N, m0 L 但他们风雨过后却依然是风雨;热闹过后, “成功”的、满载而归的策划大师去了,留下了懊悔的企业主和受伤的经销商。
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所以,我们说,关键不在于剑招,关键在于用剑的心,用剑的渠道责任之心。
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所以,企业家的“成功关键因素”是“心”。(曾祥文) |
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