绩效管理从员工评鉴做起

虚拟等待

绩效管理从员工评鉴做起 3 _. t& X0 P9 B6 Y+ m “我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。 ; H# D; o% o+ ~. A 　　经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。 　　评估人应该是专家而非主管 ; U$ j+ L7 w1 k/ s% k6 d: N# t　　如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？ 　　评鉴项目包括哪些？ 7 J* K- h- l* t& k% W4 } 　　我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 ( o0 |+ y) Q# g( G5 _& b 0 f+ }& Z# N8 s- P　　要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： Q" s: x& o& Z+ q( g, Z 　　1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。 9 C0 x- v; f) E5 S! ` * f) a3 ]( @9 y% A H1 ~# j/ d　　2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 . i" r5 U0 u0 x P　　3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 8 A q {) [" ]1 o4 x" P9 F8 r ; T7 t6 O" U; i& A; e　　员工对评鉴结果的期望 - A) Q. _) b) P& [2 }　　1.我怎么做才会增加薪水？ , D4 H( U$ ]4 n/ A6 ^ ! s) _( r/ Y; C" z$ p　　2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ 　　3.我的未来升迁怎么安排？ 0 f5 D# j) c ` " {; n5 y9 Z" j9 s　　4.公司怎么帮助我增加工作能力？ , J# {% ^, @, _: `1 a; s& z: ~ $ M) w4 F8 }7 s　　5.我的困难是什么？公司知道吗？ * F/ A# T2 F8 k; m 9 ~9 Z) H6 S$ C9 S( T% E/ [0 J" [; }( l　　确定组织内的生涯路径 　　所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。 　　很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。 / s/ _* m* J$ S! X! } ; k, U& E! e5 v; w/ m- X3 T文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 xndd[EDIT]用户“虚拟等待”于2004-12-28 10:50:32编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

我在做新的绩效方案，我要求所有人员，考核时给出具体事宜。就是要求扣任何一分，你得告诉他为什么扣。 1 H) x+ A3 f5 `0 u1 g目前我对我下属就是这样，告诉他为什么扣他这分。 $ `. @) ~3 k I/ p1 n在过程中，我遇到某些下属做得不好的地方，会立即告诉他，这个月绩效中某项因这件事我会扣他多少分。 ) {) Q# E( q7 d* a$ h所以设计绩效方案的时候，也许一开始就应该更加教条化一些吧。