考核应按什么样的程序来进行

六月雪0626

考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。 " G5 z" h7 Z/ i6 S2 P) T5 o( s- m 考核的基本程序 ! S' ?0 x, z# C; T# D) N （1）科学地确定考核的基础，它包括： : d4 I# b. c; n* n) x' W9 j ①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 ; I7 r3 r% C& k+ _' h ②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： * t. R2 R q7 `; \7 e( u; x 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 6 |3 I1 v5 ]3 o) c* _: E & M O2 U5 [8 X+ k( } y 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； / E% d5 b) |) c/ S c4 q 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； & J9 B* ?% T8 b# L7 t" g9 R) k$ d （iii）文书工作在指定时间内完成。 5 r) k% l7 \& Y. N2 D' L: G （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： 5 t: Y. p+ `1 y$ x1 V ①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好； . W& y+ l8 ~2 ]6 m- c/ y- h s ②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； : p" P6 `, K4 o5 _ ③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； ④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； / l7 m6 z* p( b+ o% k ⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； ⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： " g c7 W' x; [, I" {7 f- `/ X* e ①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； ②部下反调：对经常提意见的部下评价过低； ③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； ④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； 0 T) y+ ?: t6 Y# `& `9 s ⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； ⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 & Y. B2 u, X7 @- X4 P % B) U+ v% y7 Z! x 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 8 d- H9 v* B+ Q/ A7 k7 |: W0 G4 } ①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； ②指出下属优点所在； ( k/ F, \4 n/ K" Z3 S& q ③指出下属缺点所在； $ F0 g- {! }( D: }/ N% v, v* k2 S ④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； - V! L* l+ ~( j1 d8 q* [ ⑤对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： ' m+ n+ l0 J" M5 B: x ①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 8 r, ?! r) e7 Q ②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 2 f2 Y4 ^. {0 j6 Z6 U6 i; @0 o0 c ③避免对立和冲突； ④集中精力讨论绩效而不是性格； 2 Y5 e/ b+ I6 }: Y ⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥优缺点并重； * c( B# H ?) T9 w) g$ n% T6 b" v ⑦以积极的方式结束面谈。 6 C, f C+ N% O) ]8 S 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： * e+ F' s5 x r( d8 E1 L# h" x ①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 1 V u0 j+ K! T ②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。 3 j7 w+ _7 E; a5 e) l, L) ]+ q+ A ③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座 ④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 ( H6 c, G' b# D/ `" X （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 4 F" `% u: e! W3 l7 x5 C 文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 sxl16888