一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

梦白

转过来的原因是因为觉得这是一个很实际也很有难度的案例，希望大伙讨论的时候能从实操角度提供建议。 ( a2 H. c1 F, U- } 以下是案例原文： # }% ~# B8 u! Z2 \! h8 h! b 先谢过了，一个朋友公司的案例请各位帮忙！！! % }. q8 X( m" A9 ]# O! P$ s 一叶落 发表于 2005-2-2 23:10 1 \" m0 E" @5 O! U) e; X) o, n 朋友公司是一家民营的外贸公司，经过10年的发展,已经发展成为员工4000人,年出口额8000万美元的中型公司。但是，随着公司的发展，慢慢遇到了撞墙危机，近2年业务增长由前些年的30%降到3%，各种管理基本层面的问题渐渐显露——人力资源功能缺失，财务管理职能薄弱只有会计功能，组织架构不能适应向制造型企业转型的企业战略…..。朋友作为老总深刻认识到了以上问题，因此请了咨询公司，帮助推动企业变革。其他部门问题不大，但是作为公司核心业务的某一部门，却成为本次变革的主要障碍，各项政策、制度到了该部门总是遇到阻力或者是受到抵制。该部门的几个中层经理的抵制尤其大——他们说，忙没时间！该部门为公司的发展做出了重大贡献，现今依然是公司业务和利润的主要支柱（大约占70%）。但是，到了今天，该部门的问题也是最严重的！效率低下，总是破坏公司的有关制度，其他部门向他们看齐，形成了公司的一种权力导向、责任厌恶、金钱导向（业务员灰色收入很大）、服从权威的企业文化。（该部门老总是朋友的老婆）。 - K4 H( f/ P- ?8 z 这场变革该怎么办？[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 7:35:56编辑过此帖。[/EDIT]

cherrie600

先把老婆换掉，找一个职业经理人来接手公司。一定要有力度。

过程

不好意思,是品味

过程

看看二月河写的雍正,仔细品位康熙创业后,雍正是怎样守业的.

qiqiumen

[em24]

听海的声音

这种情况在民营、私有中小型企业中最常见。 2 X! e9 A% N0 n" N如果是我我会首先进行全厂员工的教育培训，内容包括公司的目标，实现目标的障碍，以及如何解决这些障碍。尤其要对有抵触的部门和几个中层人员进行强化培训。这样是让他们理解公司的举措，也是告诉他们公司的这样做决心。并了解他们的顾虑，解开他们的心结。此是理。 . Q. P7 w% h; N- O" q如果这样还不可以，那就要采取措施了，对其中的典型和主要人员进行处分，如调职降薪，或者调整到无关紧要的岗位。大家都是为了工作还有相应待遇，除非他们另谋高就。杀一儆百后应该有收效了吧。此是兵。

小笨笨

老总要变革的决心是否明确？ 象这种状况，还不行动，企业必关门大吉只是长远的事。 ! |) w! {4 V" [% d( Y: o长痛不如短痛，拿点颜色出来给那些专横的人看看。

要飞的鱼

你的情况和我们公司的情况差不错，只能推着走。在我们的层面上没有好的办法

心灵开瓶器

所有的企业的老板都有自己发展的方向，只不过前几年的高峰已告一段落，现在的商业战场可以用一个字形容“变”。很实在，所有的企业都因为商业战场的变化，也跟着变，或在商业战场变之前就要变。所以现在这家公司的现状，有一种情况所有员工都用以前的工作模式工作，老板还用以前的模式去管理或拓展，最好的方法就是变，最好在商场里变化之前已改变到另一个境界。

蓝莓

权衡利弊，把那个部门的首要人物杀无赦，不然就是企业完蛋，不管怎样首先要将拯救方案执行下去，企业才能看到阳光，不淘汰违背或阻碍企业发展方向的人，那么企业就会被社会淘汰。