一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

梦白

转过来的原因是因为觉得这是一个很实际也很有难度的案例，希望大伙讨论的时候能从实操角度提供建议。 7 U5 T9 r* j+ R/ ^1 y& D$ |以下是案例原文： 2 f1 y; s2 {* K \& k 先谢过了，一个朋友公司的案例请各位帮忙！！! 一叶落 发表于 2005-2-2 23:10 朋友公司是一家民营的外贸公司，经过10年的发展,已经发展成为员工4000人,年出口额8000万美元的中型公司。但是，随着公司的发展，慢慢遇到了撞墙危机，近2年业务增长由前些年的30%降到3%，各种管理基本层面的问题渐渐显露——人力资源功能缺失，财务管理职能薄弱只有会计功能，组织架构不能适应向制造型企业转型的企业战略…..。朋友作为老总深刻认识到了以上问题，因此请了咨询公司，帮助推动企业变革。其他部门问题不大，但是作为公司核心业务的某一部门，却成为本次变革的主要障碍，各项政策、制度到了该部门总是遇到阻力或者是受到抵制。该部门的几个中层经理的抵制尤其大——他们说，忙没时间！该部门为公司的发展做出了重大贡献，现今依然是公司业务和利润的主要支柱（大约占70%）。但是，到了今天，该部门的问题也是最严重的！效率低下，总是破坏公司的有关制度，其他部门向他们看齐，形成了公司的一种权力导向、责任厌恶、金钱导向（业务员灰色收入很大）、服从权威的企业文化。（该部门老总是朋友的老婆）。 / n. i k+ c5 j+ q& \% B 这场变革该怎么办？[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 7:35:56编辑过此帖。[/EDIT]

可乐精灵

先培养自己的业务队伍，再动刀，否则只能是双输的结局。

醉红蓝雪

既然真正的幕后是自家人，那改革就真的要从金字塔尖开始才能解决问题。下属的有所做为是离不开领导意图的。否则，所谓的改革就只能是掩耳盗铃。

wning

一、案例中的咨询公司解决不了问题那顶个屁用，真XX病急瞎XX乱投医 二、“朋友作为老总深刻认识到了以上问题”，扯淡，知道挣钱少了就是深刻？？我们隔壁的二狗子对当今世界的动荡也有着深刻的认识 9 G4 a, J+ H5 p* r" j三、这个案例写得太XX表面了：病了！不舒服！光说这个谁XX知道怎么给你出主意啊。 r& y; X1 a! G2 k+ ~不过好在你遇到了高手，念在你为中人网贡献了一个帖子，给你出个最实用的主意，免费的，好好记住了------ 7 R% V8 O% o8 e请个管用点的咨询公司，别舍不得那点XX钱

HR帅哥

金子塔顶都没解决好。根本不可能整顿好公司。 不然只能走形式，干着急！！！！！！[em31][EDIT]用户“HR帅哥”于2005-2-3 12:05:25编辑过此帖。[/EDIT]

violett

如果这个案例出现在MBA教程上，估计得被唾沫星子淹死。

乐雪

以前和朋友曾经探讨过有关企业变革的话题。我觉得在企业推行变革时有三条道路可走： 1.换人 2.换组织（组织结构） 3.换头脑 , S, N4 s! v. A2 z我想在现在这种状态下，换掉业务部门的老总是当务之急！！[em11]

论坛管理员

如果这个部门的老总是楼主朋友的老婆的话，应该会真心的关注企业的生死存亡，她的配合不到位应该是她还没有了解和理解变革的迫切性及必要性，而不是不愿意配合，所以，可以先说服她，然后让她去发动本部门配合和执行。

amyyan

让你朋友给她老婆吹吹枕边风，讲讲配合的积极意义不就行了，一家人啊，

tracy1973

看了楼主的文章,我觉得这的确是一场很棘手的变革问题.应该发生如此的问题,该企业只是众多企业中的一个典型或代表而已.一个企业,当完成创业期,即外因市场问题为主要,就发展了,谈不到内因_管理的问题上,而当企业到了成长期,或是外因市场出问巨大变化,这时内因管理就起到了很大的阻碍作用,而企业产生真正的增值部分也取决于内因,而不是外因.但企业的经营者,尤其是核心业务经营者,因为一直处于公司核心作用地位,因为,当初是外因占绝对领导地位,他们的观念和想法及思维系统,也会停留在原地的,是无法在一个短期改变的.并且所承继下来的不好习惯如灰色收入问题,也会一起存在. 企业是一个整体,他在资产所有权上,老板会占在比较在原份额,但在管理权上,却未必如此,所以面对如此地管理变革问题,老板必须认识的一个问题是他必须从单个人的管理转变成利用组织对单个人的管理,这才能真正解决问题,换句话说一个说话算数的时代已经结束了,也许表面上大家不会有意见,但大家行为的不支持不正好说明这点了吗? ( ]% f4 D/ m# M) r1 G - u2 R6 V- A+ P! U U7 @/ z# J 当老板意识必须到利用组织的力量与单个人进行变革管理时,只要老板的这个关念到位了,企业的变革管理就显得简单了. 首先,是否需要变革的问题,要让公司各层级人员去意识到,尤其是核心业务部门人员,并要让他们在骨子里认识到.当然这需要一些手法和技巧.担心变革,其根本和主要原因,是利益调整所带来的不安全感,这是他内心深入所担心的.变革后的场面有可能让他们无法掌握,有可能不适应,有可以被替代,有可能不胜任等等.这时需要老板画一个饼,一个极具诱惑力的饼,让在职位者有冲动的欲望,让其他在位者有抢夺的愿望,让外来者有冲杀进来的想法.当然这个饼最好是真的. 0 c4 o. M1 R! A: P Y K+ b" H : o5 Z* M4 Z7 j4 Q; t 其次,进行矛盾的激化处理,因为众多老板感受问题的严重性,多是企业水面下的问题,而不是水面上的问题,所以我们就得让水平面下的问题变成水面上的问题,这时需要通过激化矛盾和制造导火索,当然必须做得不动声色,自然过渡.尤其让核心业务受益者苦不勘言,比如后台支持不利,研发不到位,营销人员数量不够等.总之激化矛盾的做法,是让问题浮出水平. 3 I5 h. c, Y5 z" e + y. |' R* e6 E0 V, d" q2 V) h今天就说到这儿,未完待续