一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

四海漂游

毒瘤一定要切除！·但要注意时机！

lychee87

以前和朋友曾经探讨过有关企业变革的话题。我觉得在企业推行变革时有三条道路可走

fly0539

wo

fly0539

我认为第一要取得上层领导得支持第二要注意宣贯,第三,树立竞争机制,淘汰不听话的人

prince_ql

关注这个帖子挺长时间，今天终于忍不住也来说几句！我在某民营纺织品出口公司做过4个月人力资源经理，对此类企业还不算陌生！老板也是夫妻两人，以前是省外贸的骨干业务员，96年挂靠某公司下海单干，十年时间的发展，规模年出口2500万美圆，有员工80人左右，投资建设工厂一处，生产工人1000人。老板负责贸易业务、设计、采购，老婆负责企业管理包括财务、人力资源和生产，虽然也有意见分歧，但配合非常好！不象楼主这样，老婆还跟自己唱反调！我想在这个问题上楼主要反思，别人的意见不具有参考价值。如果单纯是老婆的问题我想楼主应该自己就能处理了！ 我在的这家外贸企业也存在销售业务部门在公司处于重要的位置，非常难管理的弊端，业务员掌握着公司的客户，也左右着公司的发展！夫妻两个对业务员也是又敬又怕，为了业务发展就要培养业务员，就要把业务交给他们做，一切都熟练了，又担心吃回扣，挖了客户走！看起来实难两全！

就这么站着

1、酝酿登陆详细计划与目标 ( E! D5 W$ s) d# ~ ]. t) t$ b, u2、盟军需要联合，单单靠美军是很累的 0 S' l# i* T% D4 j! R3、“D日”之后，被进攻方面无立即反应应腹地长驱直入 c5 L! a. e$ l \- C9 K4、“老子在北非流过血！”的将领与关键军官需要调防 % f3 q5 t$ g6 F# G) A; |5 k5、盟军内部万万要团结 6、充分挖掘可使用的所有资源[人机料法]人是最主要 " c) Z7 ]2 f: m0 H/ F J9 W% T3 F/ |7、“D日”行动一开始就要展开舆论攻势；不换观念就换人。 . `6 f) V2 N9 m+ K8、注意有目的的培训盟军新军官，并逐步扩充到基层中去。 " D7 E& O' R. q+ u" i. V9、与战争投资者保持良好的沟通与互动，得到授权。 1 ~. _+ N* ]9 N# L6 q- n10、战争有可能一时半会结束不了，资源紧张时候就防守为主。 ' T3 s3 R, V& C11、军事行动为主，政治劝降为辅不实一个好办法，在某个阶段之后。 呵呵，差不多就这个了。 变法，规律非死就成。

就这么站着

1、酝酿登陆详细计划与目标 % x. n- i8 @# }2、盟军需要联合，单单靠美军是很累的 3、“D日”之后，被进攻方面无立即反应应腹地长驱直入 * h! `) n; {3 K4、“老子在北非流过血！”的将领与关键军官需要调防 ^" g: W( a' M% | J5、盟军内部万万要团结 , U* b! L3 k' J% U) Y0 I6、充分挖掘可使用的所有资源[人机料法]人是最主要 6 O1 I' Y( d+ v; E3 N( t7、“D日”行动一开始就要展开舆论攻势；不换观念就换人。 6 a# ~+ Q& L) X$ D8、注意有目的的培训盟军新军官，并逐步扩充到基层中去。 9、与战争投资者保持良好的沟通与互动，得到授权。 10、战争有可能一时半会结束不了，资源紧张时候就防守为主。 11、军事行动为主，政治劝降为辅不实一个好办法，在某个阶段之后。 7 x0 |% S7 t4 ]呵呵，差不多就这个了。 变法，规律非死就成。 1 l2 \ X* y* D! C. O什么事情难道都没有难度吗？

菩提无心

又一个“先发展、后治理”弊端的反面教材！ ! }& R) B% u) z- u一、推翻旧世界创造新世界——对于那几个元老该“杯酒释兵权”了，曾经的功臣现在已经演变成了“宫尘”，杀鸡儆猴！ 6 ]3 v& v' w6 [6 H# f% e& b二、进行公司内部变革和管理流程改造，适当的业务调整与重组； 三、HR部门在其中的作用要充分发挥；HRD需要对公司的人力资源战略进行规划并有效推动实施 " `/ `; e! t0 R3 U四、老板的态度是关键，这个问题我相信不是咨询公司一个CASE能够解决掉的；企业大了，难免会生病，需要的是企业家的勇气和睿智； 2 X3 ^# n; }* z. F- k( y五、建立奖罚分明的企业文化氛围，与至上而下的执行力文化，HR要学会在这个过程中帮助老板“找茬儿”作黑脸； % G0 K o b$ s3 d( H& Y1 [六、企业变革先从这个问题部门变其，老板要有“所有的人都是非常重要的，但是没有任何人是不可或缺”的眼光与心态，不能“惯”元老； 1 t& }1 @2 Z/ O5 W8 @& l1 `七、业务检讨与资源的有效整合，适当进行业务重组与缩减，后退是为了更好的向前发展； 八、公司可以分模块进行资源的重新整合，两个思路：由内到外或者按业务模块分头治理。 " s3 h) p' P/ u0 o4 @, j1 U9 f" K5 u九、老板要去充电，贸易公司和制造工厂完全是两个不同的概念，要去检讨自己的战略定位与战术的选择是不是有效的，这一点思考是别人无法取代的。 ) c& z7 {7 \: p ~; Q十、人品决定产品，思路决定出路。贸易公司的“亲属文化”和公司大了之后依然“裙带管理”带来的恶果是完全不同的，或者会更加严重。 十一、至于效率的低下和业务的缩减原因是多个方面的，同时建议维护和谐社会的大好局面，别把眼光全部聚焦到哪个“问题部门”上，这样反而容易挡住了真正解决问题的出路。 （思维有些跳，观点相对散乱） 8 e. u+ v( ~; D[em23][em23][em23]最后送这个老板一句话（是我的老板送给我的）： [color=#0000FF]切肤之痛会让我们变的更坚强更理性，智者说过，智慧人生要懂得舍弃，不要太在乎眼前的得失！[/color][em01][em07][em07][em07][em07][EDIT]用户“菩提无心”于2005-9-25 17:18:24编辑过此帖。[/EDIT]

小硬盘

对不起，楼主我还年轻，要学的还很对。但我想要改革就要彻底，要不还不如不改。困难吗？总有办法会解决。

自由枷锁

企业里又是亲戚又是元老，还有一大帮功臣。自己开口收权或处罚谁，确实是一件难事。何不请一个与公司上下无任何关系的中间人来操刀，比如：顾问老师或咨询机构。虽说要花一笔资金，但我相信只要老板真正将人事权放给第三者，而且能在背后推波助澜。真正做一个唱红脸一个唱白脸，效果肯定比自己来好的多。