一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

我是故乡的云

[em48][em46][em45][em44][em44][em35]

佛山小家碧玉

[quote]以下是引用梦白在2005-2-3 7:12:29的发言 - Y! U4 t& a0 i8 n" b- A: [' `转过来的原因是因为觉得这是一个很实际也很有难度的案例，希望大伙讨论的时候能从实操角度提供建议。 1 k+ c* b' N) v0 x j- ]1 i6 c 以下是案例原文： & a; Y5 }- w, u: D) O, u4 o w& v7 @ & `" A9 E( ~+ B( p% B% z- O4 R 先谢过了，一个朋友公司的案例请各位帮忙！！! 一叶落 发表于 2005-2-2 23:10 % L; v. F7 j$ g& O. v* ^ 朋友公司是一家民营的外贸公司，经过10年的发展,已经发展成为员工4000人,年出口额8000万美元的中型公司。但是，随着公司的发展，慢慢遇到了撞墙危机，近2年业务增长由前些年的30%降到3%，各种管理基本层面的问题渐渐显露——人力资源功能缺失，财务管理职能薄弱只有会计功能，组织架构不能适应向制造型企业转型的企业战略…..。朋友作为老总深刻认识到了以上问题，因此请了咨询公司，帮助推动企业变革。其他部门问题不大，但是作为公司核心业务的某一部门，却成为本次变革的主要障碍，各项政策、制度到了该部门总是遇到阻力或者是受到抵制。该部门的几个中层经理的抵制尤其大——他们说，忙没时间！该部门为公司的发展做出了重大贡献，现今依然是公司业务和利润的主要支柱（大约占70%）。但是，到了今天，该部门的问题也是最严重的！效率低下，总是破坏公司的有关制度，其他部门向他们看齐，形成了公司的一种权力导向、责任厌恶、金钱导向（业务员灰色收入很大）、服从权威的企业文化。（该部门老总是朋友的老婆）。 这场变革该怎么办？[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 7:35:56编辑过此帖。[/EDIT] % k: {% K/ Q8 T" j) E**************[/quote]

佛山小家碧玉

[quote]以下是引用惠民在2005-2-14 11:38:00的发言 $ _: Y8 c4 t+ a4 Q- X这个现象是民营企业有通病,企业要想发展,必须建立一套现代化的管理制度,在制度面前,人人平等,保证制度的严肃性,当然,说说容易,做起来还是很难的,如前的问题点是老总是朋友的老婆,可以逐步削弱她的权力嘛,如把她从A部门调至B部门,过一段时间,再从B部门调至C部门,权力逐渐削弱,部门岗位逐渐变得不重要,一般性的事务岗位上,岂不更好 **************[/quote]

人生得意

改革不是一蹴而就的，我感觉首先要培养属于你自己的队伍，无论哪个部门，都要有自己的力量在里面，通过他们产生影响力，从而改变整个企业。现在老总千万不要一下改革彻底，否则，整个企业会转向。

RORO糖

受益非浅

人力资源者

问题调查清楚,有针对性下药,合理增加其待遇!

现在起飞

说实话,我一直对有家族人在企业里,更是有妻子,或妻子一方的人在企业里有抵触.销售部门是整个企业的前锋与大旗.倘若把这么重要的担子交给"自己人"很明显就显示了对别人的不信任。而且,基本上其他部门都会以此为"标杆",看看你销售部门怎么动，如果你不愿意改革，那么我们进行了改革，岂不是跟老总夫人过不去。怎能这么拆你台子啊!! 即使夫人具有很强的业务能力,她可以当你的助理或参赞,如因财务原因不能分离，你可以让她保留一定的股份,坐享其成即可. 特别是妻的妹妹掌控一个厂?!!真不知道你是怎么想的!![em43][em43]

乖点点

期待看到更多精彩言论！[em01][em01]

流浪猫11

首先是公司上层不坚定改革的信念,才会出现这样的情况.你可以采取先缓一缓的情况,采取迂回战术,招聘新人,并着立培训,等到信任成熟的时候,就可以对这些不听话的部门动刀子了,再者,这些部门看到新招人员后,肯定也会明白公司的意图,我想他们会老实一点,阻力会小一点!还有,就是针对不同的业务,制定不同的政策,政策要有弹性!

tianlong

可能是市场和规模不匹配了。