人力资源管理的常见问题(文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”)

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文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心” 阿Q的注册用户名rabbitgg $ J4 q; M9 e ~ / e6 h- x c: X Y8 t, V人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ * M% K# X- P0 k" R% o1、背景检讨 . t$ {8 f9 }+ e) na、用人权不在HR经理的手中。 ( Y |' v- i+ g9 N! Z3 \" }b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 4 l2 ~/ R5 e& D7 d2、演变结果 2 Q H, t i* w* R) e+ m6 Ra、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 4 I _. S$ J. P+ c' I4 B. Wb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 0 m2 d5 T1 s0 }3 j! O& r9 v$ \3、改善建议 " s! \$ u; z H) Sa、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 " ~5 @4 b( E3 N" y qd、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。 ' d% |) a# ^9 B+ U+ e/ ~ 选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 6 p( |% ^3 ~( [/ Y7 a3 A2 C+ A 我们要注意什么？ 4 E7 k e. u3 ]: H/ X( y1、说明 * s( m/ o9 E. B* r! }“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 4 o) v$ i% Q4 i+ E$ G2、问题 ' U2 }3 Q( C8 g6 r. v) x 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： , a( Y6 s! [+ |+ J1 O8 g$ A! H5 Oa、彼得原理 , Y, v0 M0 a3 t7 H& d7 H; Kb、共振现象 & {3 k: \/ {& Oc、烫炉法则 % k% G5 f. Y4 n% z% x1 yd、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化 & v' k/ X' J! s 人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 + }2 j# J5 z4 a% y( V# ]5 f ) g) N8 Y' @- A4 E$ R8 ]1 E: w/ l 1、用人的心理准备 " Y2 C H* k5 j L+ L1 n" g4 `a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 6 v" {7 Y3 n0 b; ?" bc、过度信任就会出错。 5 E' O( B% Y, v" N2 _: Pd、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 # v' _; U5 q% h) gc、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 " |! x/ t! Y1 @( k! S' f0 j; Jd、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 # R6 t2 M* _7 e) m" W: f+ j4 M 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 - B3 b9 |. A. v9 A1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 . Y2 c" D+ r0 W% ]' \7 @b、升迁调遣时，并未用为依据。 ( p; V8 K3 K+ gc、评分不够公正客观。 # J F9 K8 j: m* U, o# Y+ J5 Qd、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 2、考绩表应该注意的事项： ) ?8 ^& n) o5 W0 d& t8 _a、分别依职能部门设计。 b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 d、对“评审人”和“评审结果”评估。 4 }, L# \: x" g0 C! Fe、适度地公布评估结果。 f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 3、考绩表上应该加添以下事项： a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 ; j# ]; u$ f# u" _b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 $ |5 W3 O o8 C( E; _% b4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 b、针对这个切入点，设定它的考核标准。 ' z# f9 z" F0 b+ U9 g Q6 Mc、观察并记录实际结果。 ) c7 u) y O R$ W9 Hd、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 9 L3 D8 S# P& @# le、交付奖惩。 （案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） ! h4 ] G, t- g对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 7 L, n% j% U/ A2 |: \2 B% i 3 d2 c0 J" r0 ?$ _7 K; j* b8 H% [1、一般人对薪资制度的误解： a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 ) S5 D8 o3 g }( {5 d* [% F: E+ E( cc、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 + ?( W# Y* L" P) R' c. [d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 + D# Z# u& f. O: Je、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 2、问题检讨 ! n$ d7 F8 M2 i3 H a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？ b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？ c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？ * D" q7 u: n5 t$ }" ^( Wd、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？ 3、薪资管理的新趋势 0 p) S5 r0 U/ k“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： * y1 L5 Q7 F7 G% O; F 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 , H" s/ o% o) N* X 评估技术熟练度，并给与证照。 . Y6 K9 s" n* S* [5 ] 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。 1 R0 }" V- I% ]/ S7 i7 D1 f 8 d @4 Q; W8 w' b' r" J技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 薪酬制度可分： 阶梯层级式 技术模组式 2 c/ S; i, f. e/ N# ^ 学校课程式 跨部门式 团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ $ e9 A5 F# U9 `; g# W4 V2 m 1、检查方面 a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关） b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。 c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 7 n9 Z7 x! g9 R% j' I2、培养方面 ' w8 F! K9 t4 N8 V, z) a' {" `a、先寻找一两个重要的“切入点”。 b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 4 E- y% ]! u4 r3 A4 c( Zc、招募文化推手（task force） d、举办活动，公开宣导。 6 _7 `( Z* t+ l7 V; H' h6 R. f" oe、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT]