制造型企业的绩效管理案例

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- R$ E; N* @& n  g
/ y7 |9 z: ?4 `, i0 S    A公司是一家制造型企业，所处的坏境是在一个经济开发区之内，周边也都是类似的企业。这些企业一线员工的工资制度大多数还是按工时来计算，这样的大环境下导致大多数企业一线员工中老员工和新进员工之间的工资差距只体现在工龄工资的那一小部分上，这种情况下使得企业的老员工的积极性受到打击，老员工从而忽略了自身的核心价值，对企业的归属感薄弱，离职现象也是司空见惯。对于他们来说离开公司去新的公司只是换一个环境而已，而对企业来讲就意味着少了一个操作熟手。
) M" V; o; q5 k! v    2012年初，A公司人事经理为了改变企业的这种现状，与总经理讨论打算引进绩效管理制度率先做出薪资这方面的改革。初步理出了以下这些要点：
" P. C% e- ^8 i$ Q+ E1.绩效考核的引进一方面是增强公司现有老员工的自身价值观和对公司的归属感；另一方面是加强新员工与老员工之间的竞争性，通过这两个方面从而提高生产效率。
2.绩效考核奖金与企业盈利有关，从公司的利润中抽出百分之多少作为绩效考核奖金发放到车间每个部门，在根据车间每个部门的价值评估列出绩效奖金发放的百分比从而算出每个部门所得的绩效奖金。
% p# L, B# V8 @! L4 s. i# @1 @7 I3.根据每个部门新老员工的操作技能差异性，做出员工分配百分比；根据员工分配百分比来分配绩效奖金。
但是总经理也说出了自己的一些顾虑如下：
, C/ f6 S, M' r! O8 g# w! I1.实行绩效管理制度必定使得新老员工的薪资差距拉大，而在企业大多数新员工习惯了大环境下一刀切的薪资制度下率先做出这么大的突破会不会引起新员工的恐慌，从而使得一部分新员工离职改投仍旧是按照工时算工资的企业，这样就影响了企业的生产规模，间接的降低了企业的生产量。
2.三个百分比如何判定，如何才能具有合理性。即抽出利润的百分比；分配到各个部门的百分比；分配到员工的百分比。
2 ^! @% K+ h6 s1 ^1 T/ O3 G& O3 ]问题：请按照该人事经理的思路兼顾总经理的顾虑设计一个合适的绩效方案
3 |% W& ?) C* r5 X+ B

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离颜素锦

学习了~

谢小露

      小生浅谈一下：
1 y& Y: l7 E# p- I, N3 n& y$ D+ H      现在公司存在的问题是：1.工资按照工时计算，老员工与新员工工资拉开差距不大   2.老员工觉得忽略了自身的价值，企业形象归属感薄弱，导致最后的离职
* V- t: W( C# X$ Y7 @      公司想要达到的提高生产效率的目的。这需要两方面出发。一是增强公司现有老员工的自身价值观和对公司的归属感；另一方面是加强新员工与老员工之间的竞争性
      如何解决？
      这个案例应该更多的是涉及到如何进行更好地留住资深技术人员的问题。那么根据案例进行分析
      老员工的工资目前来说是：计时工资加上工龄的一些基本工资。我们可以在现有的基础上增加：
! I* ?  v, Q( j3 t5 U      1.额外福利。将经理提出的方法二改为过节、过年的一些福利，可以对一些资深员工进行登门拜访并发放相关福利。家人的认可有的时候也是很重要的。
      2.对于一线员工对于企业的认可，应该不仅仅是包括工资，同时也应该包括激励政策（晋升途径以及福利）。可以让一些资深员工以“导师制”的方式带领徒弟，如果徒弟的考核期过了，可以给予相应的物质奖励。
      
      

plfuq123

实行绩效管理制度必定使得新老员工的薪资差距拉大，
! t# |" M+ z# y/ X5 i# q; C; Y
这个倒不一定

liuss5891

一、工时制改为计件工资，多劳多得，公平合理，更能调动新老员工的积极性；
二、保留原有工龄工资，稳定老员工，同时设立技术评定等级工资制度，同岗位的不同技术等级标准的员工工资标准不同，新员工通过学习及定期技能评定，也能取得级别较高的工资标准，从而防止以资历论工资的待遇的现象，提高员工的改善个人技能水平的积极性。
三、奖金的分配要根据公司的资金分配情况进行测算，有财务测算给出合适的比例。部门奖金可以根据对公司贡献的评价标准设定部分绩效分配系数，个人奖金分配比例则根据个人绩效考核成绩进行分配。

tangtang341

我认为可以这样，在薪资构成中加入绩效工资与奖惩这两条，对于员工在生产方面所犯的错误一定要罚款，罚款的上限是绩效工资的总额，每个月还要设置绩效考核通报。公司也要在薪酬制度中设立工龄工资，满一年增加50元，对于积极性不高的问题，我认为这个指标很难量化，势必会引起员工的不满，所以积极性不高的人一定会犯错，只需奖惩就可以了

menydorhing

个人想法：
5 \) ]% v) W) x$ c目前的主要问题在于，老员工积极性不高，从而影响新员工积极性。个人认为解决问题的关键在于激发一线员工的活力。
可以设定老员工带新员工的制度，老员工带新员工给予一定的补助；同时设定新员工之间的评比或者竞争，设立激励性质的奖励；老员工与新员工组成班组或者小团队，进行内部的绩效PK，设立一定的奖励；相信这样一些措施能够一定程度上激发员工的积极性，同时能让新员工很快融入内部！
个人愚见！

eunicelife

说一点个人想法：
6 T2 M9 ~" l1 c- K5 s/ r9 G首先对于新老员工可以进行技能的级别鉴定，不同的能力有不同的级别，设置不同的基本工资，这样老员工可以凭技能拿到更多的工资，同时可以促进新员工努力学习技能，避免单纯因为绩效考核带来的副面影响，在相同岗位和部门可以设置贡献系数，承担重要工作的部门：例如：生产和销售，可以大于1的系统，职能部门人事等可以设为1，自然在最后的分数有所区别，至于百分比，这个奖金的总额可以由公司的财务统计上算出来，拿出利润的百分之十或是多少，部门分配比例如前所说，按重要性不同。补充：任何一项制度都有不足之处，主要是制度能在一段时间内有效，且在不太适宜时进行小部分的调整，比如绩效的指标做个调整或是比例设置做个调整。以上是个人的一些想法，看了很多的绩效理论，也设想了很多绩效考核的想法， 但碍于本公司领导没有给过沟通机会 ，也可以认为做得不够好，总之不知道什么原则，我们的绩效考核一直没能搬到面上好好做，光是让我做一个小部门的方案，仅针对员工，所以实践效果我无法提供样本，只是个人觉得这样应该可以解决的问题。
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