课题

sdkjrzb

    公司是一家机械企业，原先是国营集体企业，经过3次大的改革最终形成了高度分权的事业部体制。各事业部就是一个个未经工商注册的企业，事业部长类似于职业经理人。实行独立核算体制。
    由于实行了这种管理模式，致使长期以来公司职能科室的人员形成了懒散的作风和习惯，公司也采取了一些办法和激励措施，但是没有起到好的效果。也就是积极性难以调动，表现出靠近老板的办公的每年做出一两个业绩，不靠近的反正是拿固定薪水，有一搭没一搭。老的带动的年轻的没有了干劲。
    所以最近我在研究一个课题，就是在高度事业部体制下职能科室管理人员的有效激励。
    我的初步思路说一下，各位老道们请讨论，越激烈越好。公司职能科室管理人员的激励历来是各个公司的头痛事。业务部门的好说，靠数据小葱拌豆腐一清二白。职能人员的激励靠数据的地方又不是特别明显。我想通过类似于机关下基层的办法来激励职能科室，利用各部门的职能进入到事业部内，发现并帮助解决问题，年底利用业绩考评进行评定，并以此与绩效工资、双评挂钩。
    各位对以上思路认为怎么样？另外大家也可以说说你们的通常做法，如何有效激励公司职能管理人员？希望大家多提点宝贵意见和思路。

hnyuhong

我的方法：
一、公司的经营任务离不开各个部门、各个环节的支撑，必须将公司的经营任务、战略发展一步步的细化，分解，包括职能部门的支撑与管理做到什么程度才能保障业务部门的运转与效率，都是细细考量、分解，这个分解要让职能部门的人员参与，只有他们参与讨论了，才能感受到公司发展对于他们自已个人发展的重要性，结合以结果为导向的目标考核制跟岗位挂钩，薪资、奖金都要与结果挂钩；
二、理念上的不断植入，利用不同的方式、不同的时间不断的灌输企业发展的理念、价值观，竖立正面的发展思维，这个过程是潜移默化的，也是一个长期的过程，但这个是不可少的，统一思想在企业发展中起着非常重要的作用，抗日战争也好，解放战争也好，之所以能在那样艰苦的条件下取得胜利，离思想的统一是分不开，在某种程度是就是一种坚定信仰的过程；
三、软硬兼施，经营企业，某种程度上就是经营人心，只有把人心凝聚了，加上必要的管理手段，才能取得可喜的业绩，需要在职能部门发现可塑造的核心人才，从这些核心人才下手，培养他们的管理才能与领导力，保障他们在企业发挥重要的作用，以点带面的影响力，从而影响企业各个区域、各个层面的人员；
四、考虑是否是因为工作流程与工作方法而引起了你所表述的那些问题，如果是这些原因，那就重要梳理岗位，进行岗位分析、工作分析，重新梳理流程，将流程进行不断的改造，直到这样的流程已经能顺利保障各个环节的运行，同时对工作结果要做到尽量透明、公开，增强员工的参与意识。
以上是个人的拙见，也只是仅供参考。

icewolf_su

职能类人员完全靠数据统计或者KPI是不够的，更期望有软性的东西。
1、能调动大家积极性的文化或远景，能鼓励大家一起努力
2、清晰的阶段方向和目标，能细化工作提供指引
3、搞定职能部门的领导，只有他们作为榜样才能带动其他人
4、如果能进行人员调整，找到合适的人最关键

烟雨钱塘

既然有独立核算，那么自然就有自主经营，进而盈亏平衡就需要各事业部自己承担了，又怎么会人浮于事呢？估计是没有做到真正的自主经营和盈亏平衡。

damamjm

从这里看，可以讨论一下职能科室的存废问题，一些科室是否还有存在的必要。另外就是你的管理要向哪个方向发展

sanefran

小乌龟果果 发表于 2013-5-13 13:11
这个问题10年前也困扰着联想集团，联想破解这一问题的手段：一是业务流程再造，一切围绕总目标和工作成果； ...

话说，这才是解决这类问题的根本方法，运用绩效手段调整，只能是修修补补，效果可想而知

sanefran

    “下基层”一方面不了解职能部门业务实际，难以做出客观的评估；另一方面，容易给职能部门“被监督”的感觉，引起职能部门的反感。
    1、明确公司战略对职能部门的要求，提取有效指标，设定好目标（包括业务整合、能力提升、学习培训、改善目标等）
    2、导入行为考评指标
    3、要求各职能部门主动提出改善项目，改善项目交公司审批，一旦确认，就有适当的团体绩效奖励，这样职能部门就会忙碌起来
    4、导入事业部相关部门对职能部门的评价，促使其产生服务公司的意识。
  水平有限，欢迎交流~~~

sdkjrzb

tonycheungchn 发表于 2013-5-13 23:18
1、各公司事业部制的权力分配不太一样，公司相当于事业部的董事会，通过战略、资源和文化来控制事业部，不 ...

你说的这几点都非常到位，非常感谢你提的两个问题，很有用，看来我还需要进一步完善我的思路，并且把老板的想法搞透彻。另外可否留下联系方式，方便请教。

碧池生春草

能否再详细一些？

tonycheungchn

1、各公司事业部制的权力分配不太一样，公司相当于事业部的董事会，通过战略、资源和文化来控制事业部，不同阶段会有不同的权力平衡。公司职能部门对事业部的职能科室的管理权限如果很小，可能是公司目前的主要目标是在市场上，希望事业部更多的关注在业务开拓上，还没到关注内部管理的时候，整顿事业部的职能科室还不是当务之急。
2、老板对这个事情是什么态度？想借这个机会做一次变革，提升企业内部管理，从事业部收权？
3、目前这种情况对公司内部管理影响大吗，对公司有多大的潜在风险？影响不大，可以先缓一缓。