课题

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    公司是一家机械企业，原先是国营集体企业，经过3次大的改革最终形成了高度分权的事业部体制。各事业部就是一个个未经工商注册的企业，事业部长类似于职业经理人。实行独立核算体制。
    由于实行了这种管理模式，致使长期以来公司职能科室的人员形成了懒散的作风和习惯，公司也采取了一些办法和激励措施，但是没有起到好的效果。也就是积极性难以调动，表现出靠近老板的办公的每年做出一两个业绩，不靠近的反正是拿固定薪水，有一搭没一搭。老的带动的年轻的没有了干劲。
    所以最近我在研究一个课题，就是在高度事业部体制下职能科室管理人员的有效激励。
    我的初步思路说一下，各位老道们请讨论，越激烈越好。公司职能科室管理人员的激励历来是各个公司的头痛事。业务部门的好说，靠数据小葱拌豆腐一清二白。职能人员的激励靠数据的地方又不是特别明显。我想通过类似于机关下基层的办法来激励职能科室，利用各部门的职能进入到事业部内，发现并帮助解决问题，年底利用业绩考评进行评定，并以此与绩效工资、双评挂钩。
    各位对以上思路认为怎么样？另外大家也可以说说你们的通常做法，如何有效激励公司职能管理人员？希望大家多提点宝贵意见和思路。

文化生产力

你是集团职能中心总部?
首先,从你描述看,你们的各事业部是非常松散的,这种松散型的状况,很不利于职能中心的相关管理.这是一个大前提.否则,各事业部可以不买你的帐,不管你用什么管理方式.

hi2012

激励对应着考核，随之而来的优胜劣汰，以及一些来自不同层面的反对声，要想做好必须由公司老板自下而上的要求，全体达成一致，最好通过管理咨询公司的方式步步为营的推进，要不关系网，裙带，不平等等因素会让绩效方案的实施困难重重。

草垛

事业部权力过大，架空了职能部门，再者缺乏合理的奖惩体系，造成其积极性下降。
首先明确激励的目的：激发职能部门员工的积极性，融于事业部，使职能部门与事业部结合紧密，工作有效
激励也分为无差别激励和差别激励。无差别激励其实就是企业福利性质。关键在于如何设计出差别激励，即绩效管理。
您提出的机关下基层会有一定作用，但就经验来讲，往往难以真正融入事业部。我认为管理应该建立在情感纽带和信任的基础上，机关下基层，一定要是主动的，自愿的。
乱了，想来想去最终还是落在执行力上了。

sulik_hr

先要有尚方宝剑，才能令出如山。

绩效的推行离不开高层的支持，像你们单位这种情况，首先要考虑的是否你有过硬的“尚方宝剑”，其次是宝剑的使用期限。

白头熊

我觉得主要还在于职责不清晰，权责不明确上面

碧溪金沙

公司的事业部的放养的，这是管理机制所决定的，放养的管理也要接受总部的制度监督。既然是独立核算，就用独立核算的指标去考核。但总部一定要有财务权和人事权。

天天向上大斌

水平有限，打个酱油

学习与充电

从你描述中不是太清楚你们独立核算的方案是如何？我们也是差不多状况，但相信做好独立核算方案也是有效解决一个方案。独立核算方案的最关键只要做好年底独立核算奖惩机制并且机制一定要做到落地。

忆思

理清权责