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小乌龟果果

这个问题10年前也困扰着联想集团，联想破解这一问题的手段：一是业务流程再造，一切围绕总目标和工作成果；二是战略裁员，就是亏损严重的事业部整体裁撤；三是结构性裁员，就是对保留下来的人员进行任职资格评估，不达标的回家。

sdkjrzb

草垛 发表于 2013-5-11 15:12
事业部权力过大，架空了职能部门，再者缺乏合理的奖惩体系，造成其积极性下降。
首先明确激励的目的：激发 ...

嗯，是这么个道理！

sdkjrzb

pierr 发表于 2013-5-13 09:52
1、贵公司对是事业部的管控模式是财务管控还是战略管控？事业部独立核算，是否是五脏俱全？
2、如果贵公司 ...

财务管控，事业部五脏俱全。是否可以明确详细叙述一下，我觉得你的思路是最贴合我们的现状的，关键是明确调动总部职能部门的服务支持目的和热情。

sdkjrzb

小乌龟果果 发表于 2013-5-13 13:11
这个问题10年前也困扰着联想集团，联想破解这一问题的手段：一是业务流程再造，一切围绕总目标和工作成果； ...

那我得好好研究一下联想的情况了。谢谢

sctrhr

我觉得是对只能部门的定位问题。如果都定位在为事业部服务，被动地运作，肯定积极性不高了。定位高些，能够帮助事业部解决问题，提前预防问题，处理问题后，公司应当有相应的激励，积极性肯定会上来，同时对职能部门的专业水平要求也相应会提高。
定位不当，终身流浪啊。

pierr

sdkjrzb 发表于 2013-5-13 13:36
财务管控，事业部五脏俱全。是否可以明确详细叙述一下，我觉得你的思路是最贴合我们的现状的，关键是明确 ...

财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大。
针对于此，总部可以业务方面采取上述所说的三段管理；在管理方面，权限及流程再造，明确事业部的权限边界（业务方面以事业部为核心，职能管理方面以执行、汇报为主），并对事业部部分核心权限上收审批（如核心干部人员配置及任命等）或基础事务备案（保留备案文件可以拥有否决权）。
加强总部职能部门对事业部职能发挥的监督，确保权力使用的规范有序。（如人工成本总量额定下的科目调整、编制额定或干部比例恒定下的人员任免），并同时对总部职能部门自身进行考核（按QQTC模式进行），提升工作积极性。

个人愚见。

sdkjrzb

pierr 发表于 2013-5-13 14:37
财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大 ...

请恕无知，何为QQTC模式？

sdkjrzb

pierr 发表于 2013-5-13 14:37
财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大 ...

请恕无知，何为QQTC模式？

sdkjrzb

pierr 发表于 2013-5-13 14:37
财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大 ...

看来你曾经做过这方面的工作或者说研究过，能否留下qq号方便我们联系？

jackeywang

案例很典型。职能部门不给力的原因，个人认为不外两个：一是事业部强势，职能部门插不进手，也许以前有过这种力量的博弈，但职能部门失败告终，这种情况下，再努力的职能部门人也难以有作为。二是职能部门的考核和激励有需要完善之处，导致业绩不明。这两个原因中，第一个是关键。
鉴于此，改革要寻找契机，以点带面。全面开展会很难。利用事业部求助总部之处，例如技术、财务管理、人员招聘等困境，职能部门先以咨询和帮扶性质介入，进而说服事业部老总按职能部门规范管理会收益更多。以事业部提出需求，职能部门再下基层，会更有权威和受欢迎。
至于考核激励的完善，有诸多方法，可以先站稳脚跟再说。