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储备人才的培养

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chuanhua_zhu

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电梯直达

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发表于 2013-7-13 19:10:41 |只看该作者 |正序浏览

本帖最后由 chuanhua_zhu 于 2013-7-13 19:19 编辑

公司所处行业技术人才属于比较稀缺的资源，为解决公司在技术研发上保持较高的创新能力、变革能力，为企业的发展状大储备技术研发人才，公司于6月份制定了人才培养计划，从高等院校招收一批本行业对应专业的应届毕业生进入设计队伍。并对储备人才拟定了如下培训计划:
一、第一阶段：为期三个月生产现场实习期，主要由生产班组长作为导师，培训实习人员掌握产品的结构、工艺、产品元器件分类、作业标准等基础知识。每天提交工作日志，总结学习心得，每周提交周总结报告。由人力资源部组织技术部、生产部储备人员管理负责人与实习人员座谈，及时掌握学习状况。
二、第二阶段：为期三个月的技术设计培训期，主要由技术研发单位工程师任导师，培训实习人员掌握产品设计原理、系统原理、外形原理、产品设计理念、产品发展趋势等内容。也需提交上述相关总结。
三、第三阶段：转入6个月技术设计实践期，由技术工程师辅导实习人员独立进行技术设计实践，完成产品设计方案。组织实施有针对性的员工技术能力考核，并针对不同能力的人员设计不同的培训方案。
现在面临的问题：
半月后，实习人员就提出在生产现场无法得到足够的指导，每天都是在做一些打杂的事情，生产车间因为工作原因无法给予足够的现场培训，实习人员觉得根本学不到东西，与他们的职业目标相差太远而提出离职。在向公司领导反馈该问题要求协调相关单位配合时，得到的答复是：这些大学生没有从基础做起的毅力，吃不得苦受不得累，就是要在下面磨炼一下，干不下来的不用也罢。
个人认为这是公司的人才战略、培养观念出了问题，而不是员工能不能坚持从基础做起的问题，没有明确的方向，没有清晰的路径，如何能坚持。
介于本人能力有限，望大家指点迷津！

回帖推荐

spcchenyue 查看楼层

虽然我对生产研发类的企业没有工作经验，但是看了你写的情况，我想提几点问题： 1.人力部在人员招聘方面是否存在不足，如果招聘来的新人没有吃苦耐劳精神品质，从基层做起的勇气和决心，那人力部在新人招聘方面要做出改进； 2.在实施这项计划之前，人力部与公司领导是否做了充足的功课，把生产部等部门的工作做足做透，是否让相关部门清楚明白这项计划对于公司的意义； 3.虽然每天都有日志，心得，每周有总结，还有座谈，是否流于 ...

zhui_hr 查看楼层

楼主招聘他们时是当成储备人才的，而在楼主对他们的培训规划上，没有让新人有一种做为储备人才的荣誉感，也没有看到对新人的心态培养。一进公司就进行三个月的车间实习，大学生们感觉到自已像普工很正常。根据我的经验来设计的话，先是对员工进行企业文化与心态的培训，让这些大学生们产生对企业的认同感，接着我会安排人员带他们去市内逛逛，熟悉环境，并且组织爬山，下海等活动加强团队意识的培养，进一步稳定心态，人每到一个新 ...

落泪的棋子查看楼层

在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么被当工人做打杂的活，要么被放羊没人理。为什么会出现这样的情况，原因有：1、对于生产主管来说，他的主要职责是完成生产任务。另外大部分生产主管本身都是从一线做起的，自身也不一定会有人才培养的意识。所以在这种情况下，实习生要么被当劳力用，要么被放羊就很正常了。2、实习生自己的心态就不对，他觉得自己到工厂是去 ...

雯筠查看楼层

目前我公司也正准备实施这套策略，有些想法，可能还不成熟，拿出来交流一下：一、规范流程 1、将储备人才流程制度化； 2）做好沟通与交流、辅导 1）招聘环节即与新员工做好沟通交流； 2）新员工入职后走向生产岗位之前，先进行企业文化的培训，让员工能够对公司多些认同感和归属感； 3）对生产车间的基层领导做好技能辅导培训，大学生自尊心比较强，而生产车间的基层管理人员一般都是从工人历练上来的，素质相对比较低，但因为工 ...

tonycheungchn 查看楼层

1、整个培训的计划还是框架性的，不够详细。主要原因是HR对业务不够了解，没有明确岗位需要的核心知识、能力、经验，以及培训计划的每一步是在培养哪方面的知识、能力和经验，进而也就没有清晰的每个阶段（比如每周）需要达到的培养目标，人才还是出在散养阶段。对应届生来说，看不到近期和远期的目标，不知道自己坚持的意义在哪儿。对培养计划的执行部门来说，没有明确的目标和责任，辅导变成了额外的工作。 2、培养计划的三个阶 ...

lin041999 查看楼层

一、培养高端技术人才，给予他们足够的支持与最为及时的动态反馈，甚至于给予一到两名高级技术人员随队，达到最优培训状态。至于反馈的问题应该双方面考虑，仅作为一种参考，HR应该明白招这部分人来的目的和送他们下基层的目的。目的达到了，反馈回来的问题完全可以在其他方面得到想要的答案，是托词还是事实一目了然。二、广泛培养，分期淘汰，前期策划时候就要说明每一阶段都会有人被淘汰（淘汰者给予调其他岗位或者直接byebye ...

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spcchenyue

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27楼

发表于 2013-7-21 08:41:25 |只看该作者

薇薇小猫咪发表于 2013-7-20 17:18
谢谢亲支持！

呵呵，亲太客气了，是亲的回帖确实很精彩哦。

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拉菲尔的格调

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书童

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26楼

发表于 2013-7-21 01:03:44 |只看该作者

如何能获得积分啊，为什么我不能发消息给别人

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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phui

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25楼

发表于 2013-7-18 09:49:46 |只看该作者

看看还有错别字，抱歉啊

点评

spcchenyue 呵呵，瑕不掩瑜。但是你可以重新编辑的回帖哦。发表于 2013-7-21 08:38 回复

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phui

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24楼

发表于 2013-7-18 09:47:05 |只看该作者

从07年就开始此项计划了，到现在来说，还是可以的，除了校企联办不是很理想外，储备良好，07年的现在都已经是骨干了（优秀的晋升为厂长或部长了）。
1、人才培养制度化，流程化。让公司所有人都知道，这个不单单是人力资源的事情。
2、招聘时只招合适的，面试的时候充分做好沟通，并详细的告知前6个月的工作。注意，每个学校招聘人数不超过一定数额（我公司为5人）。
3、入职后，人力资源部对其要进行1-2天的封闭式培训，并在他们内部选好带头人，以利于他们团队今后的思想汇报和工作。
4、和各工厂或车间做好沟通，建立师带徒的机制，有考核有激励，徒弟没有效投诉，激励及时兑现；对于工厂，他们是以保质保量完成生产任务为目标，实习生在他们工厂一旦经过考核合格，也给予一定的激励。
5、人力资源专人跟踪，做好思想和工作方面的沟通、反馈、解决。每月都要坐谈，毕竟各个学生思想、所处环境都不一样。
6、重大节日要组织活动（我公司学生一般7月来，中秋都会请他们吃饭和唱歌，聊解思乡之情，效果很好）。
总之种种，做好了，效果还市明显的，但你想招100名学生，一年后还有100名，基本不可能，不过我在08年招了50名，到了一年后还有48名，不是说没走，是有的走了，他们同学互相传达，又有同学加盟，我当时招聘50名的想法是经过培训储备，留下了30名就OK了，但鉴于效果好，同学没都留下了了，各部门都争着要，总裁会议都进行了标准，哈哈哈哈。。。