员工职能评级，胜任力模型如何改进？

wyysmj

先介绍一下背景：
1、公司为一家软件公司，主营软件项目研发。
2、目前针对技术岗位和职能岗位，每一个具体岗位都设有级差。比如一个招聘专员岗位设有1级到5级（薪水相应增加），一个java软件工程师岗位同样设有5级。
3、每个岗位都有自己的胜任力模型和绩效。

目前针对如何晋级的做法是：
1、每年每一位员工进行一次职评，依照胜任力模型由部门主管等相关人员对其打分，根据最后得分决定晋级或降级。

目前碰到的问题是：
1、员工对于公平性的抱怨，平时干一样的活为什么他晋级我没晋级。
2、员工对胜任力模型的抱怨，如我平时工作都没做到这样工作职评就只能零分，这不合理。
3、职能岗位基本是一个萝卜一个坑，今年职评时虽然晋级了但工作内容其实几乎都没变，总感觉哪里不合理。
现在要对公司的胜任力模型做优化，为职评晋级能更有说服力，请问各位大侠有什么建议？

我的思路是：
1、同岗位晋级取消胜任力模型评分，优化绩效考核，仅凭绩效决定是否晋级加薪。或者同级别索性去掉1~5级的说法，因为根本就没实际意义干的活都一样，只设立更广的宽幅薪酬。
2、岗位晋升时，比如java软件工程师晋升为java架构师，招聘专员晋升招聘主管时，才使用胜任力模型评分。

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喝奶茶

我们公司是制造企业公司，7000人左右，我负责组织发展，也主推这个项目，不单单是任职资格，这是设置公司员工发展路径的系统性工作，包括职位管理、职位价值评估、任职资格评定、干部晋升管理、职级薪酬管理五个主题环节，职位管理按工作内容精细化科学设置精简设置职位；然后通过HAY的方法让集团领导参与，对所有平行非操作类管理职位（比如人资、行政、市场、技术经理级）核定职级，输出职位职级表；这样解决不同族类职位的横向可对比衡量性；然后按职位族的设立开设任职资格发展通道，在根据不同族类职位的比较情况，设置同一族内纵向发展长度，最终输出能力职级表；在组织各通道的体系制定任职资格行为标准，及组织内部认证匹配专业级别；在管理通道和专业通道匹配上在做修订和核对，然后在薪酬落地方面，做薪酬职级表，虽然不能让所有人满意，但是公司内所有人的发展路径都有了，然后形成相对公平公正公开的人员发展路径文化和游戏规则，然后慢慢的就OK 了~~~
当然在晋升规则上一般大级别的晋升看行为标准是否达标，绩效是否是前20%；小等级的晋升就看绩效，绩效是否是前30%-50%；是就可以晋升；绩效主要是看过去一年的绩效。这是晋升规则的细节制定了，首先要大方向没错。

计亦周

我觉得应该试着让后选人对岗位上的前任的工作经行各个方面的综合评价，并对其前任的原工作方式发展做一下展望和计划

懒猫琪琪

wyysmj 发表于 2013-9-10 09:24
太感动，这几天比较忙就没上论坛看，今天看了下这么多回复了。太谢谢大家了 ...

哈哈，欢迎楼主今后多多提一些好的话题哦，支持你

oliviayayaya

胜任力模型的建议应该要有招聘人员参与吧，模型的简历和修改一部分也是为了招聘服务的。

wyysmj

太感动，这几天比较忙就没上论坛看，今天看了下这么多回复了。太谢谢大家了

little0

能力与业绩是两回事。可以给高能力的人布置低层次的工作，他的业绩自然是跟能力不匹配的。做能力模型，最重要的是能力划分清楚了吗，分不清的就不要分。能力不同，基本薪资不同，业绩不同，绩效奖金不同，本质上不冲突。只是，对人，对事，衡量的标准很难得到统一的认识，不是菜场的菜，有公平秤，还有物价指导部门。能力模型，不宜过细，越细，边界约难划清

朱彦

个人理解：胜任力模型并不适用于多数企业，人力资源工作基础工作很扎实的公司可以去做，不建议大家都用。

nowaytosay

是不是可以先搞试点，把任职资格标准以及测评建好，再推广应用，我现在公司也是一样的，什么都图快，一下全面铺开，质量往往很差，任职资格体系的建立及深入不是一蹴而就的。

114511304

胜任能力，这个只要建立好标准，就看怎么评价了，360或者第三方测评，让谁也无话可说