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标题: 员工职能评级，胜任力模型如何改进？ [打印本页]

作者: wyysmj 时间: 2013-9-2 19:49
标题: 员工职能评级，胜任力模型如何改进？
先介绍一下背景：
1、公司为一家软件公司，主营软件项目研发。
2、目前针对技术岗位和职能岗位，每一个具体岗位都设有级差。比如一个招聘专员岗位设有1级到5级（薪水相应增加），一个java软件工程师岗位同样设有5级。
3、每个岗位都有自己的胜任力模型和绩效。

目前针对如何晋级的做法是：
1、每年每一位员工进行一次职评，依照胜任力模型由部门主管等相关人员对其打分，根据最后得分决定晋级或降级。

目前碰到的问题是：
1、员工对于公平性的抱怨，平时干一样的活为什么他晋级我没晋级。
2、员工对胜任力模型的抱怨，如我平时工作都没做到这样工作职评就只能零分，这不合理。
3、职能岗位基本是一个萝卜一个坑，今年职评时虽然晋级了但工作内容其实几乎都没变，总感觉哪里不合理。
现在要对公司的胜任力模型做优化，为职评晋级能更有说服力，请问各位大侠有什么建议？

我的思路是：
1、同岗位晋级取消胜任力模型评分，优化绩效考核，仅凭绩效决定是否晋级加薪。或者同级别索性去掉1~5级的说法，因为根本就没实际意义干的活都一样，只设立更广的宽幅薪酬。
2、岗位晋升时，比如java软件工程师晋升为java架构师，招聘专员晋升招聘主管时，才使用胜任力模型评分。

其他想听听大家的想法思路

作者: wyysmj 时间: 2013-9-3 10:01
自己顶下

作者: elly_good 时间: 2013-9-3 12:39
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划分369等的把戏而已，当然说得好听也可以，从职业素养、专业经历、项目成果等等方面来对员工进行评审，要求一大堆，随之而来的就是相关培训课程的完善、项目标准的建立等等，总感觉是有了这些东西，人力资源才有成绩可做似的，当然其实，说来说去，最主要的就是，员工对公司的贡献和公司支付员工报酬之间的利益关系问题，我个人是觉得不用搞得那么复杂，因为首先我觉得没有人不能胜任的岗位，只有身在其职做得好与不好的差别，怎样评判做得好与不好，绩效不就是用来管这个的吗，那要是做得不好呢？培训不就是用来补充这个的吗，胜任力分析的再透彻也要以最终为企业服务的结果为导向的，做好绩效考核、做好培训，就是做好员工的胜任力，当然前提当然是有岗位说明书做基础了，花一些时间招到好员工、培养好员工才是最直接的方法。
当然，这里另一个矛盾就是薪酬福利的分配问题，这也是导致公司把人员进行各种类别划分比较的直接根本的原因，这个问题就在于对关键岗位的划分了，哪些岗位最能直接帮公司赚钱，哪些岗位是不可随意替补的，哪些岗位关系到公司的财务运营等等，公司的人力成本大把的花在这些岗位上，给这个岗位做胜任力什么的要求，人家也愿意，要知道对员工要求越高意味着公司也要付出的越多，而且这种付出是明显阶段性的才有吸引力，而其他的岗位，就像街边买菜的大妈们一样，公司越计较员工也越是斤斤计较，管理越来越复杂却未必大家都满意，还不如直接省下这些时间和精力，想想怎么搞好老员工和新员工的福利才来的更实在些。

作者: wyysmj 时间: 2013-9-3 20:04

elly_good 发表于 2013-9-3 12:39
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划 ...

很有道理，比较实在。人力资源本身作用也是要化繁为简。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-4 16:26

wyysmj 发表于 2013-9-3 10:01
自己顶下

支持楼主，顶你，哈哈

作者: cynthia29_2008 时间: 2013-9-5 08:38
像是专员晋升主管，有这样的晋升关系，再用到这些比较合适，级别内的调薪，最好还是按照一个阶段的考核成绩进行评判，同时做好员工的沟通反馈工作，有时候繁琐的职位体系会让员工感觉不实用，会失去原本的激励效果，在岗位职责、权限都没发生的情况下，运用复杂的评审工具，不仅让员工觉得不公平，而且让部门领导觉得走形式。

作者: 难免有杂念 时间: 2013-9-5 09:09
根据您提出的本人有如下建意：
１、这个胜任力模型做完后，是否进行培训告知，首先要叫员工了解每个岗位的胜任力标准，同时每年进行一次模型修定（根据岗位内容进行调整）
２、同岗位晋级不等工作内容变更，而要对岗位技能要求有所提高并增加相应的培训福利等（增加技能提升方面的培训福利等）
３、同岗位级差不用胜任力模型，只要详细列出级差间差异要求标准就好，（如招聘专员一级也许就是按要求进行，但五级就要同主管的要求差不多）
就了解这些吧，个人的一点小小的想法，还请请正。

作者: anyqy 时间: 2013-9-5 09:11
员工的职能评级不能完全由胜任力模型来一票决定。建议公司可以专门成立一个任职资格管理委员会，对任职资格和职能评级进行审核，搭建职能评级体系。正如楼主所想，绩效考核引入职能评级是必须的。对于公司以前的做法是这样：基层员工职能评级，绩效考核占比为80%，胜任力评价占比20%，中层员工与高层员工，绩效考核占比均为70%，胜任力评价占比30%。
另外一个岗位设有5级，尤其是像招聘专员这样的岗位，感觉有点不太合理，3级应该够了。不然别人干5年还是个招聘专员，打击了积极性。

个人愚见，打个酱油。

作者: csy13516 时间: 2013-9-5 09:16
任职资格等级标准的设置是任职资格体系的核心。看楼主上面分享的材料，针对第一点感觉级等的划分标准（定义）没有很好地发挥作用；针对第二点感觉贵公司的任职资格体系建立前的基础工作是不扎实的，岗位说明书是否客观事实的描述了本岗位工作职责和任职条件，又或者是没有及时修订；针对第三点，职位评估晋级一般而言，一个级差是合乎逻辑的，三个级差的晋升是风险性的，而两个级差是真正意义上的晋级，同岗位之间的只能是级等的晋升；胜任力模型本身就比较难操作，国内一些大型的公司都已经只借鉴其中的一些基础条件作为某个岗位的门槛条件。

作者: 大曼联-涛 时间: 2013-9-5 09:32
那就来分享一下我们的，并且说一下我个人认为其中的关键控制点。
背景：民营药企
规模：4000多人，年销售额20多亿
业务链：研发、制造、营销、服务支持
首先：由人力资源部设置一个大的指导原则，包括内容有评级的准入原则（日常绩效考核、质量相关、安全相关等等）；公司统一的加扣分标准（如应参加培训成绩的加减分、年度评估的成绩加减分、创新的加减分等等）。这其中我个人认为比较重要的就是日常绩效考核，需要其直接上级以及人力资源部做好履行好相关职责，能够使得日常绩效考核真的存在意义，并具有指导作用。
其次：要求各子公司或部门根据岗位的贡献值不同（其实也就是不可替代性的程度）建立一个大的梯级方案，这个其实是类似于像员工的职业发展规划一下，就是告诉所有员工你现在的岗位或者说工作的内容是什么级别，您的前面有哪些，那么你的努力方向就会比较的清楚。（这是根据每个部门或者子公司的实际情况来定，非强制说每个部门必须做。）
接着：对于不同体系的岗位我们会要求他们根据各自的特点，对该部门的人员进行类别划分（以制造体系举例：分为管理人员、技术人员、生产人员、生产辅助人员），然后针对每一个类别设置其职级（这个地方主要考虑两点：1、员工晋级的频次2、因晋级而产生的薪酬调整幅度），并且会针对每一个岗位明确说明每个级别的岗位职责。（如现场QA，技术1级需掌握的技能或承担的职责，技术员2级又需要有哪些技能和承担职责）
最后：考核方式的确定。具体的考核方式，以及考核内容中的比例分配均由各部门或子公司自行设定，然后报由人力资源部审批。然后实施。

所以综上来说，我们的职级评定是一个交叉型的。何为交叉？也就是说员工在一个岗位上当晋级到一定职称或者说根据自己的职业发展考虑，可以申请竞岗在这个岗位所处的大梯级中前面的岗位，如果竞岗成功会有3个月的考核期，能胜任则安排这个岗位薪酬标准进行核对（与原岗位的职级薪酬相比，取高的一方），如果不合格，则延长考核期，并进行培训，如果还是不能胜任则退回原部门继续工作。

最后像楼主需要我们探讨的所谓公平性的东东。公平本身就没有绝对性，都是相对的。为什么我们做一样的工作，他晋级，我就不晋级。那主要是制度的公开透明化，并且制度中一些规定的成绩等等都是需要及时与员工进行沟通和反馈的，让他对于自己有个清楚地认识。另外就是日常的绩效考核其实对于职级评定有比较大的影响，因为年度的职级评估总的就是日常工作的积累。

职级评定的倾向是技术骨干以及有上进心的员工。

作者: 汪良 时间: 2013-9-5 09:43
值得深思

作者: 浮云SL 时间: 2013-9-5 10:01
我个人认为：人力资源工作其实就是找准人与人的平衡点，一些理论的东西往往在实际中落实不下去。所以还是要以本单位的实际为准。平衡点不好拿捏！！

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-5 10:23
@wyysmj ,楼主也一起参与讨论吧，哈哈

作者: 寂寞森林 时间: 2013-9-5 10:57
其实我去年研究学习过胜任力模型的知识，就是还没有完全搞清楚。用我的理解就是既然你们每个岗位每个级别都有胜任力模型，那就按照这个去做，但是前提是每个考核的指标要很详细，每个评分的依据来源要很客观很真实，再就是这些流程要很透明化，要每个员工清楚的知道自己的不足在哪里，而不是一味的抱怨。
能上能下的管理才是最好的！

作者: yangyanfen 时间: 2013-9-5 11:03
本帖最后由 yangyanfen 于 2013-9-6 08:25 编辑

今天的这个话题值得讨论，先占一层楼，休息时间过来补充我自己的想法和理解~

补充：
说实话，胜任力模型在很多方面都属于是虚拟的，而且从专业的角度很多人很难驾驭胜任力模型的具体操作。关于案例我个人的建议是：
1）胜任力模型考核只适用于主管级以上或者更高级别的管理人员，主管级以下建立以任职资格为基础的考评，并以此为基础设计绩效考核办法，明确定量考核指标，增加绩效考核的效度和信度；
2）薪酬单做宽幅薪酬有些难度，主要是很多时候宽幅薪酬的实用性有局限，建议利用级差薪酬方式，完善年度薪酬调整办法和薪酬结构；
3）将年度的打分考评修改为以月、季、半年、年度等不同方式的考评周期，年度的以月度和企业经营目标综合评定等；

先写这些，最近有些忙，凑合看看喽！

作者: 99118963zxl 时间: 2013-9-5 11:16
一、我认为如果按照现在公司的等分，必须有固定的标准，如完成一个什么标准的任务，或者学历等等因素，但是建议不能这么做，这么做不利于同事之间的团结，因为个人的能力是有限的，好多的创意都是大家一起完成的！这种模型，不符合社会企业管理的趋势。。。取消了吧。。。走绩效好点儿。。。
二、这种肯定是领导打，那这样的话就会存在人情分。。。领导用好了是权利，用不好了会被质疑！
三、关于公平，其实是对比，如果全公司都拿1000元，那大家认为也是公平的，如果有一个拿了1001元，大家就会认为公司不公平，所以，公平都是和别人对比出来的。
四、不知道你们这个模型里的内容是什么，杜子建说：职场资格：，是能力资格，是智力资格，资源资格，权利资格，想法资格，资历资格。。。看看公司更偏向于具备什么样资格的人才能更有资格晋级。。。
五、领导平日里的观察很重要，我能从公司的员工的考勤表，看出大家对时间的安排，及他们的心里一些动态，有的人很规矩，有的人会在制度下精打细算，有的人会利用领导的不注意投机取巧。。。各种套路！这样我就知道什么样的人该跟他做什么样的交流。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-5 11:16

yangyanfen 发表于 2013-9-5 11:03
今天的这个话题值得讨论，先占一层楼，休息时间过来补充我自己的想法和理解~ ...

好啊好啊，期待雁子回来给大家分享哈

作者: 351233609 时间: 2013-9-5 11:17
1、确保制度的公开透明化。
2、及时与员工进行沟通和反馈。
3、坚持结果导向，以日常的绩效考核为基础。

作者: 无涯沙漏 时间: 2013-9-5 11:23
关于职等评级，没实际操作。但有做过一些类似的前期工作。
我想依据大部分是靠个人业绩，拿实力说话吧。
比如上一家公司不断推进的MBO，或者KPI，也就是绩效考核。可惜老板那考核结果不是为了给员工涨薪晋级，而是想办法扣薪水。
关于胜任力或绩效，最基本的离不开工作岗位分析，以此为依据制定考核内容，量化和细化。但考核的过程要有记录，否则最终还是凭上级感觉评分，无法公正。

作者: rainytao 时间: 2013-9-5 11:28
对于员工抱怨的第一个问题，很好回答，公平只是相对的，并非绝对。而且，世界上没有两片完全相同的叶子？怎么可能找到两个完全相同的人？？工作内容虽然是一样的，但是你们的工作态度呢？工作主动性呢？工作热情呢？能一样吗？有的获得晋升有的没有，有什么稀奇？有的工资高有的工资低有什么不公平？对第二个问题呢，可能是值得我们思考的，就像我们集团对我们的培训评估，每月培训小时数至少保证每位员工每个月不低于8小时，当时首推的时候，我们单位是每人人均7.8小时，结果该项一分未得，当年评分，很多旗下公司都不及格，因为扣分非常严格，我个人觉得这也是公平的，因为标准是一样的，无非是集团希望旗下公司越做越好，精益求精。但是说实话，这样就大家了大家的积极性，一年到头，辛辛苦苦的，没有功劳也有苦劳，弄个不及格，很难看，对单位老总也不好交代，质疑我们HR的工作能力，所以，我个人觉得这种考核虽说是公平的，因为标准一样，一视同仁，没什么不公平，但是很严格，也很苛刻，从某种程度上来说它也算是不公平，因为虽然没达到8小时的标准，但是总比0好吧，总比4小时要好吧，为什么却也只是0呢，所以，次年，集团果断进行了调整，细化了标准，规定达到2小时能得多少分，4小时能得多少分....这样，大家都能接受多了。怨气也没那么大了。我不清楚贵公司胜任力模型是个什么样的，但是不管怎样，只要是对员工的考核，越细化是越好的，越能量化是越好的，最好都能用数字说话，而不是所谓的，工作任劳任怨，兢兢业业，不迟到，不早退，有团队精神，业务操作熟练等这样很文字性的表述；对最后一个问题，我个人觉得对同一个岗位，没必要分那么多级别，然后他们的责任或是工作任务又没有办法完全的划分或界定，考核标准又不严格，甚至是我们考核的时候自己就觉得后一级比前一级差不多，区别不大，张三能做的事，李四也能完成，那员工就更不能理解了。那是我们自己给自己找麻烦。所以，减少层级层次，是上策。

作者: david_lee 时间: 2013-9-5 11:54

elly_good 发表于 2013-9-3 12:39
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划 ...

“公司越计较员工也越是斤斤计较”，薪酬和考核感觉就是这样。

作者: 一半饺子 时间: 2013-9-5 11:59
评级个人觉得最后的结果就是加薪，其他的都是过程。而且不是什么岗位都需要评级，单岗单人可考虑用其他方式加薪。最后要确定加薪的方式、幅度，是评级后加薪还是政策性调薪（因工资在整体中低调薪）一定要明确，而且每种加薪的幅度要有所区别。根据公司实际情况用多种方式相结合才能使最后的调薪相对科学合理。

作者: 碧溪金沙 时间: 2013-9-5 13:40
本帖最后由碧溪金沙于 2013-9-5 13:47 编辑

经营企业就是经营人，同不同意？
经营人就是经营人的行动力，同不同意？
经营人的行动力就是经营人的差距，同不同意？
经营人的差距就是经营人的成果，同不同意？
经营人的成果就必须导入成果考核，同不同意？
有成果就有报酬，无成果是耻辱，同不同意？
技术岗位的岗位工资一样，同不同意？
技术岗位的业绩考核工资级别可以不一样，同不同意？
成果好的技术岗位，业绩考核工资基数高一级，同不同意？
业绩考核工资级别能上能能下，同不同意？
成果考核导向的考核工资加上同一样的岗位工资，公正透明！
千万记住：人力资源管理一定要直接进入核心，脱离外围。
人力资源管理一定要树立所向披靡威信，否则会很被动！

作者: popo969 时间: 2013-9-5 14:46
很多大的公司都会以一年或两年为周期，对现有人员的任职情况进行评估，从而对人才有一个激荡的效应。不管我们参考或对标的是素质模型，还是任职资格标准。我建议在考评时如果要做到尽可能的公平与公正，那就要按事例说话或引入行为的案例来，流程设计为：1、自评：先按标准（这个标准，如果公司已经具备我们就得遵守）自评，而在自评时不只是盲目的打分，而是要举例说明。2、由上级或其他有业务相关的领导来复评，这样的复评，更多也是基于前期自评的材料，更多的是基于事实，以避免出现案例中的情况。3、间接上级或评议小组负责人：对于特别好或特别差，再进行复评或审核。可能有些人会说，我书写案例功底不行或写得不好吃亏。那我们就要规范案例提交的规范和要求，并且对于公文写作，如果你是职业人，不能说不会。希望以上建议，能帮到你！

作者: 人生如可乐 时间: 2013-9-5 17:10

怎么感觉在一个误区里啊，1-5分阶梯，是否能上能下啊？本人感觉太过复杂化了，标准定好，实行绩效考核不就行了，今年达标那就加奖金，达不到的混日子就没奖金。提疑问，直接给绩效就OK

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-9-5 20:18
胜任力模型了解得不够深入，有看过华为的胜任力模型，学习中。。。

作者: caoyujing 时间: 2013-9-5 20:59
说的很好我们现在也没有一个明确的量化标准，感性的成分很多

作者: 冬雪飘然 时间: 2013-9-5 21:21

elly_good 发表于 2013-9-3 12:39
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划 ...

同意！化繁为简！特别对于不同岗位！

作者: 114511304 时间: 2013-9-5 22:16
胜任能力，这个只要建立好标准，就看怎么评价了，360或者第三方测评，让谁也无话可说

作者: nowaytosay 时间: 2013-9-5 22:37
是不是可以先搞试点，把任职资格标准以及测评建好，再推广应用，我现在公司也是一样的，什么都图快，一下全面铺开，质量往往很差，任职资格体系的建立及深入不是一蹴而就的。

作者: 朱彦 时间: 2013-9-6 08:54
个人理解：胜任力模型并不适用于多数企业，人力资源工作基础工作很扎实的公司可以去做，不建议大家都用。

作者: little0 时间: 2013-9-9 11:32
能力与业绩是两回事。可以给高能力的人布置低层次的工作，他的业绩自然是跟能力不匹配的。做能力模型，最重要的是能力划分清楚了吗，分不清的就不要分。能力不同，基本薪资不同，业绩不同，绩效奖金不同，本质上不冲突。只是，对人，对事，衡量的标准很难得到统一的认识，不是菜场的菜，有公平秤，还有物价指导部门。能力模型，不宜过细，越细，边界约难划清

作者: wyysmj 时间: 2013-9-10 09:24
太感动，这几天比较忙就没上论坛看，今天看了下这么多回复了。太谢谢大家了

作者: oliviayayaya 时间: 2013-9-11 12:05
胜任力模型的建议应该要有招聘人员参与吧，模型的简历和修改一部分也是为了招聘服务的。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-16 11:28

wyysmj 发表于 2013-9-10 09:24
太感动，这几天比较忙就没上论坛看，今天看了下这么多回复了。太谢谢大家了 ...

哈哈，欢迎楼主今后多多提一些好的话题哦，支持你

作者: 计亦周 时间: 2018-12-29 15:25
我觉得应该试着让后选人对岗位上的前任的工作经行各个方面的综合评价，并对其前任的原工作方式发展做一下展望和计划

作者: 喝奶茶 时间: 2019-1-30 14:47
本帖最后由喝奶茶于 2019-1-30 14:51 编辑

我们公司是制造企业公司，7000人左右，我负责组织发展，也主推这个项目，不单单是任职资格，这是设置公司员工发展路径的系统性工作，包括职位管理、职位价值评估、任职资格评定、干部晋升管理、职级薪酬管理五个主题环节，职位管理按工作内容精细化科学设置精简设置职位；然后通过HAY的方法让集团领导参与，对所有平行非操作类管理职位（比如人资、行政、市场、技术经理级）核定职级，输出职位职级表；这样解决不同族类职位的横向可对比衡量性；然后按职位族的设立开设任职资格发展通道，在根据不同族类职位的比较情况，设置同一族内纵向发展长度，最终输出能力职级表；在组织各通道的体系制定任职资格行为标准，及组织内部认证匹配专业级别；在管理通道和专业通道匹配上在做修订和核对，然后在薪酬落地方面，做薪酬职级表，虽然不能让所有人满意，但是公司内所有人的发展路径都有了，然后形成相对公平公正公开的人员发展路径文化和游戏规则，然后慢慢的就OK 了~~~
当然在晋升规则上一般大级别的晋升看行为标准是否达标，绩效是否是前20%；小等级的晋升就看绩效，绩效是否是前30%-50%；是就可以晋升；绩效主要是看过去一年的绩效。这是晋升规则的细节制定了，首先要大方向没错。

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