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[讨论] 360考核时，如何避免因尺度差异造成的结果失真？

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岑轩

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2013-9-27 15:03:48 |只看该作者 |正序浏览

比如评价张三的周边同事比较随和、给他分较高，评价李四的周边同事比较严格、打分较低，而实际上李四比张三要更好。
我能想到的解决方向，一是把考评题目弄得量化、客观，每一个评分项、什么情况下给多少分是确定的，什么人来评分都差不多。——但这个想法不容易落实，360所考核的许多是模糊的、对行为的评判
另一个解决方向是对评分数据的加工，在大量数据的情况下考虑换算，把评分人给别人评的分进行统计平均，如果发现某评分人评分普遍偏低、就进行折算。但这个也偏理想化，评分人和被评人是杂乱对应的，很难说是尺度问题还是被评人本身表现问题

回帖推荐

百慕大10 查看楼层

想法不错。 360本来就是比较主观的，量化比较难，目前都是采用将行为表现根据具体描述确定分值，但是起决定作用的还是主观感觉，至于第二种思路，太复杂了，不具可操作性，而且，就算可以操作那信度也不高吧？本来对人的评价就是五花八门的，个人觉得只能通过增大样本容量来稀释个别人的偏见，提升整体信度 ...

ycdbkun 查看楼层

360度考评的实施是比较困难的，对各方面要求都很高。个人觉得，工作绩效还是主管考核为主，360度考评中的其他维度考评还是侧重考核员工的人际关系、工作配合度等方面为主，理由是非该员工主管，是否能够清楚地知道该员工的实际工作情况。

朱彦查看楼层

从国外引进过来，并不是十分适合国内的情况，因为国内人情世故比较复杂，有时候会成为打击报复的手段，建议少用，如用也作为一个参考，不能是一个标准。我们公司做了一套很完善的360测评制度，在人员调整、晋升的时候，总是要用一用，但是也只是一个参考，不能一棒子打死，对待结果，还是要理性分析。 ...

爱微笑天使查看楼层

360 绩效考核在评价汇总环节和评分说明环节多做些把控工作。首先做360绩效考核时，应该要想到360是舶来品，是人力资源考核在西方文化的基础上产生的。西方文化理性，更加愿意根据实际情况做出自己对他人的评价。而东方文化中感性的成分永远比理性的多。所以在360评价环节中，平级互评和上级评价方面多少都带有个人的情感色彩和个人偏爱。所以评价环节引入事例说明，用实实在在的事例来说明他所给被考评者分数的合理性。在评价 ...

chuanhua_zhu 查看楼层

360度考核关键还是以直接主管考核为主，直接主管的评价相对具有更高的可靠性，当然也不排除主观成本在里边。同级和下级或者是客户的评价，应只占很小的一部份权重，主要是了解其横向的事务处理能力与协调能力。一般只作为参考。

newqc 查看楼层

品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

tonycheungchn 查看楼层

360度这个工具更多是用于评估，不是考核。主要评估的是沟通技巧、人际关系、领导能力等，而不是评估工作业绩。在360度中，主观性恰恰是它的优势，而主观性的劣势通过扩大样本选取范围来解决。采用360度评估，目的就是扩大样本选取范围，避免偶然的偏差影响结果，就是常说的兼听则明、偏信则暗。选择的评估者多，大家的立场不同、角度不同，不太可能出现对同一个人的评估宽严度完全一样，而两个人又完全不同。之所是使用360度，就 ...

lovesought 查看楼层

我们在帮助企业实施360度测评时，不是让评价人直接给被评价人一个分值，而是同时列出所有评价人，对比选择谁更好，谁做的不好，认为不好的，要写出理由；但是这样仍然很难避免评价人对部分人的偏爱，对另外一部分人有偏见，因此在评价的内容和评价等级上尽量行为化；此外，要处理异常数据，从评价人对某一个被评价人特别低的评分中观察是否客观。最后，分数不要绝对地看，有的时候被评的分低反而说明被评价人工作有特点。 ...

rainytao 查看楼层

个人觉得这个问题肯定是存在的，只是我们大家都要明白，所谓公平，都是相对的，360评估也一样。其次，针对这个问题，我们有几点要注意的： 1、各级评估的权重，一般来说上级评估至少要占60%，一般来说上级评估只有一位，就比如，对部门经理的评估，就是总经理，那么这一个人对所有经理进行评估，相对来说就公平些； 2、楼主所说的周边同事，不知道是指什么？下属？外部门？同级？抑或都有，不够明确，个人觉得在找人配合我们做评估 ...

星光之夜查看楼层

360绩效考核我相信很多企业都尝试过，但真正能用好这套体系或者说能一如既往的推行下去的企业恐怕不多，这就是中国企业的特色，360考核也算是一个舶来品，在国外很多大企业用得非常好，但不一定就能在中国的企业用好，尤其是家族企业360考核更难推行。如何尽量推行好360考核体系，个人提几点建议，仅供参考：（1）、必须先营造企业诚信文化。360考核大部分指标都是定性指标，除了上司和下属外，同事与服务对象的考核大部分企 ...

xufupengshi 查看楼层

22楼的分析是很有道理的，我个人曾在03年就针对一线员工拟定过360度的评估问卷，匿名进行；后来开始推行的绩效考核还是放弃了360度，回归到上下级的评价上来，最多的时候，增加了一个参与者/相关者评价，但权重占比不超过20%。2010年开始到现在又应老板的要求针对中基层管理人员实行了不记名的360度评估，在实施之前曾建议过这种方法和我们的国情不合，使用需要慎重。实施的结果证明，评估的结果单从评价指标要素来分析，可靠程度 ...

蓝色蜻蜓查看楼层

360考核说起来理解，做起来难度太大。要用好这套工具，首先企业要有考核文化，干部和参与评价的员工素质较好；其次指标量化程度高，正如楼主所说，要做到这点比较难；再次就是参考考核人员的权重设定要科学；最后我的观点是在企业内部软环境尚不成熟时，尽量不要用这套考核工具，不是工具不好，而是环境不成熟！ ...