越搞越糊涂的胜任力模型

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  越搞越糊涂的胜任力模型
    鄙人不才，“胜任力模型”这个词我只从HR的口中听到过，而且但凡“高富帅”一点的HR提及他的频率就会高一些。除此之外就是一些咨询公司和“砖家"口中也经常说。可能是我孤陋寡闻，我真还没见过我身边的那个HR把这个胜任力模型说透的。既然说不透，那就用不好。胜任力模型显然成了许多HR的一块遮羞布，明明是臭哄哄的，却又不敢把它拿下来，拿下来会露馅啊。我认为，所谓的胜任力模型，有他无他都一样。可能又要有人说我太激进了，但是话虽难听，实际情况就是这样。不相信请高人”砖家"回答以下几个你要玩胜任力模型就要回答的问题，正所谓：你是谁？从哪里来？到哪里去？哈哈！问题是这样的（请用人话简单明了的说清楚）：1.什么是胜任力模型？反正百度没有说清楚，也没见到那本书说清楚。2、胜任力模型的用处及怎么用？3、请拿出一个具体岗位正在使用的胜任力模型，举实例说明其用途及怎么用？4、是否有更简单科学的方法代替它的功能？如果有为什么还要死磕胜任力模型，是不是HR就是需要这块遮羞布？就如同现在是人不是人就大谈流程再造一样，这可能也是人力资源悲哀的一个缩影吧！

icyho

感觉胜任力模型好艰深呀！

风拂城角

那些年ω专注 发表于 2014-1-27 17:23
从制作岗位说明书的步骤去考虑胜任力模型也许会容易理解点。

是什么？怎么用？举实例，拿证据。

ALO7

公子无忧 发表于 2014-1-23 15:03
胜任力模型我也曾别人提起过几次，也曾经想去自己研究一下，可惜一直没很清楚的搞清具体的内容。
但是楼主 ...

我们现在用的还不系统和全面，但一些理念还是可以帮助我们工作的。在招聘工作中也经常用到。

那些年ω专注

从制作岗位说明书的步骤去考虑胜任力模型也许会容易理解点。

那些年ω专注

风拂城角 发表于 2014-1-26 17:18
不是我较真，还是没有回答问题。关键是怎么用？

我在人力资源方面的资历及技能掌握的也不深。简单的说下个人的理解。
胜任力模型确实从招聘的角度来考虑的。有的用途力模型，招聘，培训，绩效，薪酬等都有一个比较清楚的方向。

首先，从招聘角度来讲，招聘工作本身是执行层面的事务性工作，简单的招聘工作需要依靠个人的经验、专业度去为公司提供合适的人选。那么人力资源模块中的招聘其实是招聘与配置。从人力资源战略角度来讲，配置才是招聘的核心。
其次，招聘不只是为了招聘而招聘，而是要对现有结构及人员的优化。那么怎么去配置及优化才是招聘的关键。核心岗位及关键岗位的接替，人员的培训及培养。怎么去这两个方面的事情呢。我们需要去分析目前的一个结构及人员胜任情况，那些岗位需要人，需要什么样的人，怎么去招聘；那么岗位人的胜任力不行，那些需要培训，那些需要淘汰；对于需要招聘、淘汰、培训及储备的人员，我们需要做到招聘计划里面去。
最后，我们在讲企业战略的时候，从人力资源的角度去讲就是人力资源战略要适应及配合公司战略，人力资源战略具有滞后性。我们做人力资源战略的时候要紧靠企业战略。这就要求我们做招聘的时候要从企业的角度去招聘，而不是为了招聘而招聘。怎么把人力资源战略做到能快速的适应企业战略的变化？

目前主要做招聘和培训这两块，需要学习的东西还很多。希望有时间能和大家互相交流。

公子无忧

风拂城角 发表于 2014-1-26 17:18
不是我较真，还是没有回答问题。关键是怎么用？

这么大一门学问，你想在论坛中发个帖子就能学会，你让我们这些几年都搞不清的HR情何以堪啊！

风拂城角

漂风 发表于 2014-1-26 17:00
其实很多事情不必纠结于概念上或理论上面的东西，毕竟在企业里面做人力资源管理不是搞科研的，咱不必把他做 ...

不是我较真，还是没有回答问题。关键是怎么用？

漂风

其实很多事情不必纠结于概念上或理论上面的东西，毕竟在企业里面做人力资源管理不是搞科研的，咱不必把他做成科研成果，实用、适用就好，在说说楼主的问题：
胜任力模型其实是基于岗位提炼的，叫做岗位胜任力模型，那么顾名思义，是要基于架构和岗位相对完善的基础上建立起来的一种能力模型，这就跟流程再造什么的搞到一起的，一般的流程是这样
1、组织流程梳理，也就是在现有经营状况分析、未来发展战略分析、短期经营目标分析的基础上，设立的组织业务流程，至少要有核心业务流程；
2、在业务流程梳理的基础上，设定组织结构，其实组织架构简单来讲，就是通过一个架构的方式将流程进行分解，通过各个点来支撑整体的业务达成。这样就有了架构和岗位；
3、胜任力模型就是从岗位上面提炼出来的，我们在设定岗位的时候，会描述出岗位的工作内容、任职资格等等，而胜任力模型就是基于工作内容的基础上，提炼出能力要求。也就是说，具备什么样的能力才能完成这类工作内容。
而对于应用，能力既然是从工作所需内容中提炼出来的，那么：
1、招聘，逐步摒弃原有的依据学历和经验来判断的方式，转变为能力来判断，我们通过对其能力的考量，来判断其是否能胜任未来的岗位。当然，我们在测评的过程中，仍然需要把其放到一定的情景或行为当中，通过事例来判断其所具备的能力；
2、能力养成，培训也是一样，我们在培训技术和专业知识的同时，更为强化对能力的培养和提升，以让其具备相应能力的基础上，去独立完成专业知识、技能的学习过程；
3、绩效和晋升，组织能力杨三角里面提及到一个观点，组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理，简单来所，就是员工是否具备能力、是否愿意做、是否可以做，那么这里同样是要具备能力的基础上，提升其工作的意愿，才能提升组织的能力和目标的达成。

所以能力模型在各个模块里面都可以合理的应用，但是不要拘泥于能力模型这个名字上面。还是那句话，咱不是研究科学的，关键要适用

好学习天向上

胜任力就用四个单词来概括：knowledge,skill,ability&others
或用五个字母：KSAOs
胜任力模型：我所理解的就是依据上述四个方面来建设具体的岗位构成。

cyndy

对这方面不是很了解，学习学习