小公司绩效考核问题

Daisy2011

      大家好，我们公司很小，加上销售员七十人左右，销售员占一半，后勤人员的绩效考核领导还是比较看重的，目前我们实行的是直接领导+综合能力打分制，直接领导打分占60%，综合能力是经理级以上人员进行评分，占40%，半年一次考核。主管及以上人员一起评定，一般员工一起评定。
      最后结果出来感觉也不是很合理，主要有几点：1、不是同部门直接进行对比，部门领导在打分时有时会偏袒本部门人员，打分较高，60%这块比例较大，对其他人员不是很公平；2、考核时间较长，激励效果不明显；3、评分存在很大的主观效应，一般上面领导对于某些员工不是很熟悉。
) l# w% {# G, Y: A0 f* r0 \. i      对于我们这样小公司的绩效考核，我也很头疼，不知道怎么样去做才能相对公平一些。各位大侠们不知有什么高见？还有大家公司的绩效考核都是怎么做的，尤其是小公司？谢过~~
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无与伦比369

对于小公司来说，重在落实，管理者的重心不在员工管理上，而在经营效益上，所以对他们来说怎么方便怎么简单怎么省事就怎么样办。对于大部分小公司来说，考核不是为了激励员工，而是为了完成任务，很多月度考核，在开始前就被领导定性了。我们公司也是一百多人的小公司，以前的考核和你们公司很相似，员工月初填写工作任务，主管领导和分管领导月末对该任务完成情况进行打分，分数相加核算总分，没有任何的激励性和科学性，领导虚打分数，不好意思打低分，甚至还出现了考核系数0.8，但又调整为1.0的情况，大部分情况下公司人员的考核得分都是一样的。后来经过梳理，调整成了一季度考核，形式变为定量考核+定性考核的方式，实际上就是KPI（50%）+工作负荷量（10%）+工作难度（10%）+工作能力和态度(30%)的考核。同时严格规定打分规则，每一项分数都有相应的定义。现在正在执行过程中，大所带来的效果和影响是明显好于前者的。

漫漫其路行

就你这三个问题讨论下：
1、就是所谓的领导评分尺度问题，领导评分尺度不一是没法避免的问题，即使领导们按照同一个尺度去评估了，大家也会认为是不公平的，我有几个想法，上策就是采取多领导评估的方式，毕竟我们是小公司，几个领导采取合议的方式确定人员等级是比较合理的方式吧，中策是如果我们部门设置不多的话，就不要拉开对比了，而是采取各个部门按照部门绩效分配等级比例和名额的方式，下策就是在评估的时候对指标进行详细的定义，明确清晰的评估标准等。
2、至于说考核周期的问题，如果我们是职能部门考核的话，半年足够了，季度和月度是折腾自己呢
3、主观效应是可以一定程度缓解的，毕竟我们是小公司，采取正式的述职，让员工就着业绩指标讲解自己的工作业绩实例，然后评估，效果会好些。
7 Q" }6 v( I9 D3 Y1 P; g8 d
, J3 h/ c% U5 B4 i- n当然，我感觉最核心的是，对于小公司来说，绩效考核应该更灵活更亲和，应该成为大家一起沟通的方式，而不是一个勾心斗角的舞台。小公司的人力资源来说，企业文化建设似乎更重要，别企业不太大，大企业病一堆了。

Sarah_

我也很头疼这个，前段时间做了份比较详尽的考核计划，结果领导看了以后觉得太复杂， 不适合我们小公司，我就有点迷茫了，太简单了又没有效果，不知道该怎么下手，有没有高人指点一下，非常感谢！

tinapeipei

分开考核：研发、制造、职能；

东阳人才网91job

　1.1制定目的
7 x% E6 ^; ?  {6 `( h　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
4 M: J+ v" C* g0 u　　1.2适用范围
, N6 f* _8 _+ W2 T　　部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
" Q/ T* S" W* {6 W3 s　　1.3权责单位
　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
5 J! k5 J9 n9 s$ N9 @4 t　　1.4管理单位
5 T' [/ G# O7 V; U6 d- U　　人力资源部为本办法管理单位。
　　1.5考核机构
　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。
6 k" z7 x' k6 G- [' ^( k: K  O* |　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
' `& l1 c9 h' u: J  n1 [6 f. L' G　　1.6考核权责
　　（1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
* q: m' P2 R& Q7 y! P+ N" L　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
" B- j# C$ f5 X- h) }! _) ?　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。
* N1 u$ G$ b& b! ^4 q# b0 i　　2.考核规定
　　2.1考核区分
　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
7 K& b$ O* n* ]- E- Q  n! {　　2.2月度考核
　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。
: H) I2 ~; }9 H+ O3 g　　（2）总监依据月度kpi指标完成情况对下属各部门进行考核。
　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时kpi考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
# c. H" D/ m7 t7 E7 H- ]- J　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
　　2.3阶段考核
　　（1）阶段考核统计周期：
& n1 T( Y- A6 k0 E- J9 K　　“五.一”为当年2月份～4月份；
　　“十.一”为当年5月份～8月份；
& j, F7 y) d9 F4 m7 Q　　“春节”为当年9月份～次年1月份。
　　（2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
( G* s, m% d. P) c- c+ g8 R　　2.4年终考核
  `1 S$ A" i6 d0 [. i$ J" A; R$ v; ?% l% v　　（1）每年初进行上一年度的考核。
8 |+ ^7 S' l- G5 x; s% S! T　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。
$ X) K/ M) D% E& W) }0 m' E　　2.5考核评分标准
　　2.5.1考核评分标准如下：
　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。
6 A+ K" Z6 }. `% C5 }/ V+ {　　上区间标准值点—实际值
　　应得分数=上区间标准值点对应分数
　　上区间标准值点—下区间标准值点
　　例1：
　　指标得分标准资料来源
- M; M* M' A! `! Z1 l　　54321
% X7 o# L3 a# E' |, v　　当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部
+ T, m3 ]/ m4 y　　销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：
　　1300—1250
4 \6 \7 U0 E3 f7 o! \- T　　应得分数=4—————————=3.8
　　1300—1100
( A8 i0 N, f# i& G6 ^　　例2：
　　指标得分标准资料来源
　　54321
* I" A# W- ~" A4 A, h6 S　　人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
　　人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。
: Z% u; w: I4 l" o  s: @　　2.5.2出勤考核
　　公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：
4 _/ _7 Z/ e% o# ~9 u5 a　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；
　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；
8 {% r( k- A3 V1 I) V　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
' D4 l/ ?/ [+ v- }% i! c* y$ Q7 ]4 A　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
" g0 f8 z4 s# c; V7 S5 D- c　　2.6考核得分计算方法
+ k& p  z% L3 f% Y& ~　　（1）月度考核得分即为当月考评分数。
; X6 B5 X; |$ p3 d　　（2）阶段考核得分计算：
6 F0 G7 Y/ F; [5 S6 l　　阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分系数
　　1　　　　阶段考核评分≥3.5；
, ]) k0 S: ?7 i4 ?, `, M1 i　　系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；
　　0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。
　　例：“十.一”阶段考核得分计算：
+ T8 B5 j( P$ b( x% e) M　　设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
　　如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分1＝4分；
% Q  G( v# Z0 g5 F3 I! T! R　　如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分0.5＝2分；
　　如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分0＝0分；
4 \7 I8 I% ~& K' E9 I$ b　　（3）年终考核得分计算
　　年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分系数
　　1　　年终考核评分≥3.5；
, o& B, ~0 g) Y/ D　　系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；
　　0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。
　　2.7考核列等
8 A9 Q, T! h- o& F9 Z0 t　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为a等
+ \5 V! w# S& q- J* \6 m& S, I' F　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为b等
　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为c等
　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为d等
　　（5）考核得分0～1.0分为e等
　　2.8年终考核列等限制及调薪方式
　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
　　a等10％，升3级；
　　b等25％，升2级；
2 I0 f! p3 ~! [8 j' K9 K3 D; h7 j　　c等40％，升1级；
+ x6 C: I- E' N6 A　　d等20％，不升级；
# U+ D$ {9 o/ O7 S　　e等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
3 u# q2 M, X, L- F. L5 [0 L　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
　　a等3％，升2级；
" R4 `8 B2 a1 G, p　　b等7％，升1级。
& ~1 r' ^, d# B4 K1 v6 B　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。
, W: _' Q! d- {! L) F4 {: W/ P1 i　　3．其它事项
　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。
　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。