小公司绩效考核问题

Daisy2011

      大家好，我们公司很小，加上销售员七十人左右，销售员占一半，后勤人员的绩效考核领导还是比较看重的，目前我们实行的是直接领导+综合能力打分制，直接领导打分占60%，综合能力是经理级以上人员进行评分，占40%，半年一次考核。主管及以上人员一起评定，一般员工一起评定。
      最后结果出来感觉也不是很合理，主要有几点：1、不是同部门直接进行对比，部门领导在打分时有时会偏袒本部门人员，打分较高，60%这块比例较大，对其他人员不是很公平；2、考核时间较长，激励效果不明显；3、评分存在很大的主观效应，一般上面领导对于某些员工不是很熟悉。
4 e" N% G, e1 H; W1 h: V      对于我们这样小公司的绩效考核，我也很头疼，不知道怎么样去做才能相对公平一些。各位大侠们不知有什么高见？还有大家公司的绩效考核都是怎么做的，尤其是小公司？谢过~~

东阳人才网91job

　1.1制定目的
( d" a/ V7 _* _　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
　　1.2适用范围
　　部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
- D3 T; H7 h& n8 L: N! _; I　　1.3权责单位
, `! ~% `2 t' e7 W　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
; k( w7 V  i: k9 u! {( x+ O6 c　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
　　1.4管理单位
& G8 t7 ^" \  t' J　　人力资源部为本办法管理单位。
2 T( [0 a6 C3 c  i' W% g" D) U　　1.5考核机构
1 \" b; ^) b% @7 ?　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。
　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
　　1.6考核权责
　　（1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。
% b, h* a: I8 Y1 m( c2 n　　2.考核规定
2 G0 Y" D  f  M1 Q5 |8 N& ]　　2.1考核区分
　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
　　2.2月度考核
　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。
　　（2）总监依据月度kpi指标完成情况对下属各部门进行考核。
- V- u) K* x( F0 n# K4 v　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时kpi考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
  ~/ f1 u8 j/ h　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
) A6 n5 n( J/ j9 u" I8 r3 R/ y( G　　2.3阶段考核
　　（1）阶段考核统计周期：
　　“五.一”为当年2月份～4月份；
　　“十.一”为当年5月份～8月份；
& r- E& Z- z  S& X# I　　“春节”为当年9月份～次年1月份。
　　（2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
: k% [# Y' w) @# j* H　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　2.4年终考核
　　（1）每年初进行上一年度的考核。
　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。
% R, w( z# V" }5 t　　2.5考核评分标准
　　2.5.1考核评分标准如下：
& L. n$ e! P5 j# [- W- V　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。
　　上区间标准值点—实际值
　　应得分数=上区间标准值点对应分数
! B- Q  _! x. d3 g　　上区间标准值点—下区间标准值点
7 u( q. T; ^/ O; A3 T　　例1：
　　指标得分标准资料来源
　　54321
　　当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部
　　销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：
　　1300—1250
, o! F1 a. d4 E5 ^" o　　应得分数=4—————————=3.8
　　1300—1100
- ~1 H  U) g0 o　　例2：
# i) ?8 `+ i/ C　　指标得分标准资料来源
% h. h5 x% k5 u4 a9 o! D　　54321
　　人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
　　人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。
6 ~5 w6 p3 P* A4 C　　2.5.2出勤考核
+ n' h' A! h8 u) y9 N; o! x, H　　公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：
+ F8 P( m7 b; n* @$ Y5 y　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；
. ~0 H. U# s4 B" P  L8 w　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；
　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
　　2.6考核得分计算方法
　　（1）月度考核得分即为当月考评分数。
8 P0 c  f# d9 _7 E0 B, J9 e　　（2）阶段考核得分计算：
　　阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分系数
　　1　　　　阶段考核评分≥3.5；
　　系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；
　　0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。
5 K3 H: _+ I2 m- J, V　　例：“十.一”阶段考核得分计算：
) ~: h) S; E3 I7 D　　设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
" w( N) @# N6 d3 M/ G1 r　　如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分1＝4分；
5 ^/ c4 P  F$ J% d% X+ f$ `: F3 ?　　如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分0.5＝2分；
　　如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分0＝0分；
　　（3）年终考核得分计算
2 w. F( M4 H  [5 Q* z　　年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分系数
　　1　　年终考核评分≥3.5；
8 S( x9 ^" m. j1 y4 \　　系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；
) O* n' b9 U+ r6 y$ J$ U7 [　　0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。
- D- M- y' p* s5 i　　2.7考核列等
7 l) e. a$ w4 |1 W　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为a等
　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为b等
* o- Y' p& s+ y4 f/ h" t　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为c等
9 m# c  I7 a3 X' b+ o1 F# N9 ^　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为d等
; Y! m# d; L" I6 w. a; N　　（5）考核得分0～1.0分为e等
　　2.8年终考核列等限制及调薪方式
1 f/ m) W* s2 ?# L. C　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
* D2 B3 k# s8 u　　a等10％，升3级；
　　b等25％，升2级；
　　c等40％，升1级；
　　d等20％，不升级；
　　e等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
% m& A; w+ p  Y4 i+ E- \　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
　　a等3％，升2级；
- f9 V5 b" L9 f2 w5 }　　b等7％，升1级。
　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。
3 d# p2 A  Z( L- A; Q7 t　　3．其它事项
　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。
* E& z2 G) G* h4 r9 p% q$ C% R　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

tinapeipei

分开考核：研发、制造、职能；

Sarah_

我也很头疼这个，前段时间做了份比较详尽的考核计划，结果领导看了以后觉得太复杂， 不适合我们小公司，我就有点迷茫了，太简单了又没有效果，不知道该怎么下手，有没有高人指点一下，非常感谢！

漫漫其路行

就你这三个问题讨论下：
- E) E3 r$ z& H1 @4 R2 k1、就是所谓的领导评分尺度问题，领导评分尺度不一是没法避免的问题，即使领导们按照同一个尺度去评估了，大家也会认为是不公平的，我有几个想法，上策就是采取多领导评估的方式，毕竟我们是小公司，几个领导采取合议的方式确定人员等级是比较合理的方式吧，中策是如果我们部门设置不多的话，就不要拉开对比了，而是采取各个部门按照部门绩效分配等级比例和名额的方式，下策就是在评估的时候对指标进行详细的定义，明确清晰的评估标准等。
/ y8 B  F! |# C& P$ u. U2、至于说考核周期的问题，如果我们是职能部门考核的话，半年足够了，季度和月度是折腾自己呢
3、主观效应是可以一定程度缓解的，毕竟我们是小公司，采取正式的述职，让员工就着业绩指标讲解自己的工作业绩实例，然后评估，效果会好些。

当然，我感觉最核心的是，对于小公司来说，绩效考核应该更灵活更亲和，应该成为大家一起沟通的方式，而不是一个勾心斗角的舞台。小公司的人力资源来说，企业文化建设似乎更重要，别企业不太大，大企业病一堆了。

无与伦比369

对于小公司来说，重在落实，管理者的重心不在员工管理上，而在经营效益上，所以对他们来说怎么方便怎么简单怎么省事就怎么样办。对于大部分小公司来说，考核不是为了激励员工，而是为了完成任务，很多月度考核，在开始前就被领导定性了。我们公司也是一百多人的小公司，以前的考核和你们公司很相似，员工月初填写工作任务，主管领导和分管领导月末对该任务完成情况进行打分，分数相加核算总分，没有任何的激励性和科学性，领导虚打分数，不好意思打低分，甚至还出现了考核系数0.8，但又调整为1.0的情况，大部分情况下公司人员的考核得分都是一样的。后来经过梳理，调整成了一季度考核，形式变为定量考核+定性考核的方式，实际上就是KPI（50%）+工作负荷量（10%）+工作难度（10%）+工作能力和态度(30%)的考核。同时严格规定打分规则，每一项分数都有相应的定义。现在正在执行过程中，大所带来的效果和影响是明显好于前者的。