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先回答技术层面的问题,后面再吐槽。
& H, L& {6 G7 ^7 P/ S
: ]4 Y) @ G' W J第一,一个公司作为营利性组织,其实都可以量化,数据化的。
7 O% [3 u( A! e: m6 Q7 {业务部门:销售收入、利润率、销售费用(成本)、帐期回款等
# P, ]/ s: S" s, G6 T0 d" T" |生产部门:成本控制、差错率,次品率、返修率(其实都是成本指标下的分解)
, j! ^* ~. @2 Y管理部门:预算控制的准确性(差错率)、工作任务完成及时性(时间)和完成情况(是否完成),这个嘛其实怎么写都好,怎么考核都是面子活,可以采取关键事件法来处理。5 R3 {$ q9 z4 @/ Z
; N1 }- X# q& J! I8 v; q
第二,前述指标中,销售帐期、费用和生产成本,分别可以套用财务指标上的资产负债率和利润率进行分解。而销售收入和预算执行(准确性、差错率)是现金流指标。配合使用即可。所以,必须取得财务部的支持配合来做。
, E% A) w2 O E0 q3 j; k) a7 c
n9 \* w( f1 I3 j第三,做量化考核很关键的是,参照标杆有木有?一般可以参照同行业标杆企业水平,或市场竞争对手的水平线作为参考值。内部设定的基本上不靠谱,都是拍脑袋的(中层以下希望越少越好,那样容易达标;中高层是希望越高越好,可以邀功讨好)。不过可以依据历史数据做个线性规划,比如同比增长多少,环比增长多少。
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! `" Q# { m( D/ G, C0 Y b9 z' ~其他想到再说,估计群友们更加专业,技术更加精深,我就不再抛砖引玉。) l2 D; r; X* Z+ o0 D
3 P- B* O# T* n& ?0 A但是我注意到你说的背景细节,分管领导(究竟是你们HR部门的,还是公司的?),一来就大兴改革?估计原因几个:
' I6 U4 ?2 U+ y2 n2 {& ]0 X# c1、仁兄新来,壮志凌云、踌躇满志,急于表现自己。拿着所谓的管理模式过来做短期业绩表现。
; f) c& d. Y5 O. Y( G. Z f2、暗黑点,他其实是为了伪装自己的想法,就是希望通过这样的考核,获取企业核心运营数据,作为他今后运营管理的依据或其他的用途,不得而知。# @8 M$ N! o. F2 c
3、更暗黑的是,公司实际控制人是否支持或希望他做个鲶鱼,激活下公司的氛围。如果搞得好,公司可以进一步;搞得不好,对不起这位前公务员,现职业经理人,正好作为平息老干部员工们的出气怒火。老板最后收拾下烂摊子,但是这个过程里面,最大的赢家还是老板。* ]5 b& {& s. _6 a2 x8 n
2 K: v# l* a( w5 R1 r孩子啊,可长点心吧,记住保护自己。 |
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