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[求助] 如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核...

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发表于 2014-7-10 11:54:58 |只看该作者 |正序浏览
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-7-10 13:08 编辑 ' B: u/ L+ d5 ]  n" D

, L1 P% C5 W" r0 e如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核体制?
2 `# ~- I* [) o- t' W+ x5 ?  Q, w2 m; E0 x- E  \: ]3 s! y; o
公司新更换了分管领导,是退了公务员来我们私企的。想要大兴改革,这是他的一个改革之一,各位大虾帮帮忙,多多分享一下成功经验给我吧。

. \; j5 P; f! A) h1 p) W$ |" E* o+ V, ]
: g8 _( X. t7 ?8 g& T" h' x

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先回答技术层面的问题,后面再吐槽。 第一,一个公司作为营利性组织,其实都可以量化,数据化的。 业务部门:销售收入、利润率、销售费用(成本)、帐期回款等 生产部门:成本控制、差错率,次品率、返修率(其实都是成本指标下的分解) 管理部门:预算控制的准确性(差错率)、工作任务完成及时性(时间)和完成情况(是否完成),这个嘛其实怎么写都好,怎么考核都是面子活,可以采取关键事件法来处理。 第二,前述指标中,销 ...
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spcchenyue + 8 + 25 鼓励发起实战话题讨论!~

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发表于 2017-5-26 15:37:04 |只看该作者
看来是老版请来的。不知公司是国有 ,或是民营的。
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发表于 2014-7-11 11:14:34 |只看该作者 |楼主
老金看法 发表于 2014-7-11 11:06 ! E$ o; U1 K! J, N
他分管财务吗?如果是那样的话,其实就是大内总管的角色了,这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾 ...
, l0 Q0 \' n  I) w. j
是啊,为了让他进来公司直接下了原来的财务总监和人事副总。现在就是根据摸不清事业单位出来的大爷是个什么思路。就说要以数据说话,不同于以往的,有大反响的这三大点,要我部报新的培训规划,绩效考核方案,薪酬方案,减员增效方案……之前也是换了很多次领导,多少次变革也侥幸过来了,这一次是真的摸不着方向无比困惑,这次是不是我还得去学一下厚黑学啊
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发表于 2014-7-11 11:06:05 |只看该作者
sherlin-hr 发表于 2014-7-11 10:57
/ E0 M/ Q) e, E# W: y6 U专业方面给我很好的思路引导,吐槽方面分析得太好了,忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩 ...
) f% |' }: o7 n% ^- |' Z
他分管财务吗?如果是那样的话,其实就是大内总管的角色了,这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾和纠葛。一般坐这种位置的,需要情商不是一般的高啊。) ]+ M4 ~  J: L' ~6 ^

2 D& [/ r" X- S: p# x9 v2 i绩效是手段,薪酬改革才是重点,看来来者不善。先搅局再整理,我估计培训是为了洗脑,政府出来的人习惯这种思维。# y5 \- R" ~0 E. F+ d) b4 m
, D' u0 h6 \, j1 P
孩子,告诉你,多请示多汇报,尽量采取书面方式(邮件、短信)等,保存好记录。此外,当面汇报和工作会议拿着本子认真记录,把领导的话全部记录在案。这样既能让领导感觉舒服,刷爆他的存在感;也是给自己留个证据和记忆!
# N& a9 R. Q# @' g+ {( e7 u% h& p3 M6 J+ z; n" M( q
长点心。
假如你吃了一个鸡蛋,觉得味道不错,何必要去看看那只下蛋的母鸡呢?
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发表于 2014-7-11 10:57:38 |只看该作者 |楼主
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56
9 G2 U7 b3 K. F; i先回答技术层面的问题,后面再吐槽。
& U! w. G, M" f! R. N
( M+ _# H& ]7 T$ b, i第一,一个公司作为营利性组织,其实都可以量化,数据化的。
9 H5 K: ^5 g% S  N" C2 V- c- M9 T  h2 x
专业方面给我很好的思路引导,吐槽方面分析得太好了,忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩效,还要重新搞薪酬、培训。就说要来不同于以往的,有大反响的,也不给什么具体思路。哎哟,我该怎么办啊!!各位大神 宁:新来的这位领导是公司副总,管辖除公司营销、技术、生产以外的全部职能。
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发表于 2014-7-11 09:59:21 |只看该作者
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56
- i) ?. T6 L7 k8 E先回答技术层面的问题,后面再吐槽。
7 @' V$ a0 Q. Q
8 g3 a/ @2 V. a( A( W4 v2 s0 {0 d0 g4 ~' U第一,一个公司作为营利性组织,其实都可以量化,数据化的。

8 \, J' ?  e, D( y. n现在很多事情不得不防,不得不有这个安全保密意识。
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发表于 2014-7-10 21:57:33 |只看该作者
是啊
0 f' N" [" B$ ?# e2 {2 Y% u! S! _企业就是利润,就看行动有没有效果和成果
用心管理 收获人心 将心比心 以心换心
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发表于 2014-7-10 16:56:46 |只看该作者
先回答技术层面的问题,后面再吐槽。
& H, L& {6 G7 ^7 P/ S
: ]4 Y) @  G' W  J第一,一个公司作为营利性组织,其实都可以量化,数据化的。
7 O% [3 u( A! e: m6 Q7 {业务部门:销售收入、利润率、销售费用(成本)、帐期回款等
# P, ]/ s: S" s, G6 T0 d" T" |生产部门:成本控制、差错率,次品率、返修率(其实都是成本指标下的分解)
, j! ^* ~. @2 Y管理部门:预算控制的准确性(差错率)、工作任务完成及时性(时间)和完成情况(是否完成),这个嘛其实怎么写都好,怎么考核都是面子活,可以采取关键事件法来处理。5 R3 {$ q9 z4 @/ Z
; N1 }- X# q& J! I8 v; q
第二,前述指标中,销售帐期、费用和生产成本,分别可以套用财务指标上的资产负债率和利润率进行分解。而销售收入和预算执行(准确性、差错率)是现金流指标。配合使用即可。所以,必须取得财务部的支持配合来做。
, E% A) w2 O  E0 q3 j; k) a7 c
  n9 \* w( f1 I3 j第三,做量化考核很关键的是,参照标杆有木有?一般可以参照同行业标杆企业水平,或市场竞争对手的水平线作为参考值。内部设定的基本上不靠谱,都是拍脑袋的(中层以下希望越少越好,那样容易达标;中高层是希望越高越好,可以邀功讨好)。不过可以依据历史数据做个线性规划,比如同比增长多少,环比增长多少。
/ ?1 q0 z) ~( t2 T: q
! `" Q# {  m( D/ G, C0 Y  b9 z' ~其他想到再说,估计群友们更加专业,技术更加精深,我就不再抛砖引玉。) l2 D; r; X* Z+ o0 D

3 P- B* O# T* n& ?0 A但是我注意到你说的背景细节,分管领导(究竟是你们HR部门的,还是公司的?),一来就大兴改革?估计原因几个:
' I6 U4 ?2 U+ y2 n2 {& ]0 X# c1、仁兄新来,壮志凌云、踌躇满志,急于表现自己。拿着所谓的管理模式过来做短期业绩表现。
; f) c& d. Y5 O. Y( G. Z  f2、暗黑点,他其实是为了伪装自己的想法,就是希望通过这样的考核,获取企业核心运营数据,作为他今后运营管理的依据或其他的用途,不得而知。# @8 M$ N! o. F2 c
3、更暗黑的是,公司实际控制人是否支持或希望他做个鲶鱼,激活下公司的氛围。如果搞得好,公司可以进一步;搞得不好,对不起这位前公务员,现职业经理人,正好作为平息老干部员工们的出气怒火。老板最后收拾下烂摊子,但是这个过程里面,最大的赢家还是老板。* ]5 b& {& s. _6 a2 x8 n

2 K: v# l* a( w5 R1 r孩子啊,可长点心吧,记住保护自己。

点评

老金看法  @cain_easy 后续深入的分析,我肯定不会去写的,何必去抢人家饭碗?呵呵,这个食物链留点吃的给大家分享吧。写的多了,人家咨询公司还有中人网等媒体中介怎么混啊?嘿嘿!HR界有个毛病,就是都只想要答案不去想推导的过程!如此功利和所谓结果导向,最终就是HR界人才“辈出”却没有大师!!!哎,算了,老头子不罗嗦了。   发表于 2014-7-17 10:56  回复
已有 2 人评分威望 金钱 贡献 收起 理由
cain_easy + 1 + 2 分析的不错 基本上都到点了 不过可以后续弄.
spcchenyue + 15 + 25 + 5 满满的干货!~

总评分: 威望 + 16  金钱 + 27  贡献 + 5   查看全部评分

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发表于 2014-7-10 15:32:05 |只看该作者 |楼主
spcchenyue 发表于 2014-7-10 13:20 # ]4 `' M4 ?* N5 m5 E! m
楼主这是要考核公司某些部门,还是考核公司所有部门?

0 h6 v7 {2 W# ]3 ^4 @: r, n% [+ P: A所有部门呢,要求所有部门业绩都要用数据说话,计算成本、利润。
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沙发
发表于 2014-7-10 13:20:48 |只看该作者
楼主这是要考核公司某些部门,还是考核公司所有部门?
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