人力资源试析（一）——也来谈谈HR模块的问题

李本仁

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: e. M+ h) a2 |0 G3 k6 g7 U    很长一段时间来，都是在潜水，偶尔对一些有兴趣的问题发表点意见。2015年，有朋友说申请个号吧，也给我们说说你的理念，解决点问题。您高看我了，我也就是一个干了几年HR，有点想法有点经验的普通管理人。  
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    从业HR几年了，从最早的看书自学到后来花钱听老师讲课，再到后来自己有了自己的理念。很多时候看到听到一群HR从业者在一起讨论也会去旁听，直到后来越来越听不下去，越来越看不下去了。然后就不再尽信书与专家了，不是书到用时方恨少，而是书到用时方发觉没用。
; X2 M$ f7 T* n# B- p/ t" C
; Q+ V/ a# Z1 C    现行的人资书上都说，人资六大模块是：招聘,培训,薪酬,绩效,配置和员工关系。对么？很对，可HR要是按照这一套来的话，会发现实际工作中很多很多的问题没有谈到。于是HR在寻求答案的过程中逐渐发展中出了现在流行的很多九大模块八大模块之类的，可是还有很多实际工作不能解决。我也是在寻寻觅觅很多年，结论永远都下不了，因为总是会有新情况出现。
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2 j* O) f) ~- E) g    为什么会发生这种情况呢？我把它称之为外行专家的落伍性，或者说是内行专家的外行性。现在我把我现在所理解的HR模块说一下，不欢迎拍砖，有不同意见可以发表。
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    第一，老板工作。一个HR能不能做好，离不开老板的支持与需要。只有把老板放在HR工作的首位，下大力气与心思，才有可能为下一步HR工作做铺垫与保证。
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) p) q- l, p- k    第二，企业现状分析。包括并不限于：行业基本面分析，企业自身发展情况分析等。只有有了对公司的全面了解，你才能开始下一步的HR工作。

$ g- p8 d5 N. Y8 M2 Q; b    第三，企业员工分析。包括并不限于：岗位分析，员工能力需求分析，各部门执行力分析，员工胜任力现状分析，只有知道公司发展需要什么员工，然后我们现在员工是什么样的，才能进行下一步工作。

    第四，招聘模块。参见N本书。注意：招聘现在我们需要的和我们能要的，脱离现实情况的招聘是无效的。招聘来的人员是用来工作的，而不是用来放在档案里的。很多公司叫嚣，我们要求诚信，简历作假的辞退。现实条件是很多高才不是高学历啊！这只能说明你公司水平不行，鉴别不出来人才。MAO主席才是师范高中毕业，相当于中专毕业。贵公司用不用中专毕业生啊，是工人还是管理啊？你拿MAO主席当工人是不是屈才？

: R& S/ v! @5 E  w- S+ W0 W    第五，培训模块。参见N本书。培训，首先要把握的是高度，你从现在的需求出发做的培训，将会是无效培训。只有把企业长期目标与培训相结合才能把培训变得有意义。其次，培训计划的得出，不能是公司高层或者培训专业部门觉得需要培训什么就去培训什么，而是要先做培训需求分析与培训意见调查。

   第六，员工沟通。实际上我把它放在中间也是个无奈之举，因为这个是任何工作的基础，要贯彻在工作的每一个细节里。可是写文章的话，放在开头又不大合适，只好放在中间。

    员工沟通，不是领导宣讲，不是领导陪同沟通，就只是HR与各级员工的沟通。很多HR都觉得我的工作这么忙，哪有功夫去干这种工作；或者只去和领导层做沟通，心里官本位十足，你一小破工人能奈我何？殊不知，这样的HR连自己的本职都没做。HR讲了多年，大家忘了这个东西叫做人力资源管理（英文human resource）。中文里面理解，HR都不知道自己公司里面的人力资源具体情况，你怎么做管理。英文里resource除了作为名词资源外，还有一个动词意思是向谁提供资源！就是说在原来的意思里，HR不仅仅是公司自上而下的人力资源管理，还有一个向员工提供人力资源服务的意思在。HR都不去和员工沟通，你怎么向员工提供服务？开会座谈，那叫宣讲，不叫沟通。你不信让你的领导给你开一个小时的会，你觉得会有多少东西是你想说的？
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3 [7 i2 E$ R  |! F& T+ A6 E0 ~    第七，企业文化、规章制度的建设与维护。很多朋友和同行觉得，制度也是你管的？你不给自己找事么？
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    其实不然。上述的文化层面的东西，真正落实到最后，还是要对应到每个员工身上的。如果这些东西不是一个与员工密切沟通的HR做出来的，那么这些规章制度都是无效的。而且，这些制度真正落实的时候，会以各种各样的形式最终由HR负责。OK，一套不是你参与制订的制度规范，最终由你来去落实，这不就是镜中花水中月么？最后老板对HR说，我们的各项规章制度都很好，也下大力气推行落实了，为什么效果不好？HR你怎么回答？

5 r& f* o" V- G+ E% z8 r8 \    上述内容包括并不限于，企业文化，企业宗旨，企业目标，各级员工绩效、岗位设定、执行力考核等等等等。

$ z( k3 x! W& J    第八，薪酬。都说薪酬应该是财务的事，我承认员工薪酬的发放是财务的，但是该发多少是HR的。
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    通过一系列的考核检验，HR确定某具体员工对公司所作的贡献，参考各项标准（包括并不限于绩效考核、制度考核、业绩考核、胜任力考核等），并与财务、生产、管理等部门协调，最终确定具体薪酬结构与数额。而除了HR以外，公司内部谁能比HR更了解这一切。

( }9 K& s9 `/ r4 |5 N    第九，关键表格设计。这一项很具体的工作，为什么拿出来作为HR工作的一项模块呢？
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  [9 ~3 s5 c2 Z6 W; f% `    原因是，公司里的一切都是人在做，就是全自动最高的纯自动化车间，也是人开的开关，人调的电脑程序。那么，HR就需要一系列的表格数据，来做HR工作的数据支撑。而这些表格大多都不是HR做的，于是，这些表格很多对于HR来说都是垃圾。说得清楚一些，这些表格如果不能明确反映一家公司内员工对公司的贡献，只能反映业务本身的话，那么作为任何公司里面最重要的人的贡献部分，就没有办法从中得出相关结论。而反过来说，一家公司的细节化工作的表面化数据与员工无关的话，那么员工为什么要好好的干？每个员工干好干坏，对公司的贡献到底有多大，都没有什么办法来确定，那么公司不走下坡路怎么可能？
    第十，开动大脑，数据分析。很多HR都是很会干的员工，但是该怎么干？先干什么后干什么？干出来的活，又能体现出公司的什么来呢？不知道！
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    那你干了这么多都不知道干的是什么，干出来的目的是什么，哪HR忙活的什么劲呢？为了工资？拧钢筋的一个月好几万呢，去拧钢筋吧。想做好HR，就必须为公司负责，就必须知道我要做什么，我做的这些事能起到什么作用，公司会因为我的什么工作而获得什么利益。这些你都不知道，HR失职。

4 _7 ^* H) F+ Q    第十一，这是HR工作中最重要的部分，也是占时最久的工作——修正工作。一套不随具体情况而变动的制度，就会变成一套不合时宜的制度，最终限制制约公司的发展。这些大家应该都知道吧？可是这些工作都是什么呢？知道大概工作的又有几个人去做了呢？做了工作的最终在制度方面体现了么？出现各种问题，大家勇于承担并且迎难而上了么？

: e4 C6 f& b' Z$ X& d    修正，首先要知道为什么修正，其次是修正的目的是什么，再次是修正的方向是什么，再次是修正需要哪些人力物力财力支撑，再次是修正的方式方法，再次是修正到什么地步需要结束，再次是修正完毕后出现什么样的结果证明本次修正是无意义的，再次是修正完毕后怎么样与原有体系无缝对接，再次是修正之后什么样的结果要再次修正，再次是修正后如果和体系相违背怎么处理，再次是修正出来的东西要怎么用，再次是修正最终结束后HR需要怎么样的支持力度，最后才是修正的细节工作。
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    第十二，档案工作，员工关系我把它称之为HR的档案工作。这个工作要是单独拿出来做是非常难的，如果把它和上述体系一块做，你就会发现这只不过就是一个到处去建档案的工作，无论是人事局还是人才市场还是HR档案室等等等等。因为员工关系中的最难的部分已经在上述各部分中做完了，员工关系已经理顺了，那还需要做什么？建档案。

    第十三，激励制度。很多朋友都给我说，这不是已经可以划分到沟通工作中的了么？为什么还要单独拿出来？
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    对。这些都是在沟通工作中已经涉及到的工作。但是还不全面。很多老板开公司都是为了赚钱，不出效益的事情老板是不会做的。第一是怎么样才能让老板心甘情愿地在钱上让利，这是一个系统工作，别急。主要要靠你的个人能力与沟通能力。老板认识到的要鼓励老伴去尝试，老板没认识到的要加强老板的认识能力。OK，这里涉及到第一项对老板的工作问题。激励制度的第二个方面是怎么去激励员工，没有第一项的完成第二项就是无水之鱼。激励员工不光是钱的问题，当然钱是基础，没有钱饿着肚子员工是不会干活的。除此之外，员工需要的是什么？不外乎职位晋升机会，能力提升机会，心里满意度提升，周边满意度提升等。而这些一个不用心的HR是不会知道的，老板更是一般不知道具体的情况的。
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    第十四，发展规划。说一千道一万，HR忙活这么多到底是为了什么？就是这个，通过人力资源工作得出公司的下一步发张规划，并确保其实施！！发展规划是什么？笼统的说就是，公司下一步要干什么。
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    ok，说了这么多，大家发现了么？HR实际上就是一种新的公司发展模式下的产物，行政管理模式下的公司领导者叫做CEO（ Chief Executive Officer），人力管理模式下必然会有CRO的出现。



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finn77

看了收益匪浅的，HR的工作发展开展离不开领导的支持。。。只是给你一个HR的头衔，就是做做招聘专员。。。。

yfsalas

理念还是非常正确的

mina3348

非常精彩的帖子，拜读

spcchenyue

chenhjlenovo 发表于 2015-2-8 18:41
( s$ f5 e' B. j! T近日忙，没上来，抱歉。我非常赞同您的说法，你是实干出来的，看到你说的内容，如饮甘泉，看来甘泉也不必非 ...

很赞同你说的这一段。

方心

学习一下，充电中

chenhjlenovo

李本仁 发表于 2015-2-1 18:21
谢谢你的批评指正。虽然干了17年管理，HR也实际操作了9年了，可是很多东西我还是不大懂。比如绩效目标这 ...

3 u3 U  f# ?' E; T" D6 c另，我们是讨论问题，相互学习的。如果说有指正，也是发表不同的看法，我从您的文章中也学习了很多，不是客气。

chenhjlenovo

李本仁 发表于 2015-2-1 17:52
很正确。我的意思可能我自己表达的不是很清楚，借着这个机会我说一下啊：很久以前，当我还是一个人事管理 ...

* o3 D6 y6 ^: d; u是这样的。人力是很重要的，但重要性是围绕业务本身来实施提升效能的，而不是那些规则。规则是前人经验的总结，一总结就是普遍的简洁的，那么从逻辑上说决定不会符合准确的标准（普遍性、简洁性与准确性三者任何理论在表述的时候只能取两者，而无法兼顾三者。而人力资源这个岗位更是具有特殊性（即与人打交道）必须充分理解其本质，然后回归实际中有取舍才能有效，必须是具有一定市场、运营的经验才能理解运用（人的特质是在市场和运营中才表现出来，而不能是相面和简单归类）。

chenhjlenovo

近日忙，没上来，抱歉。我非常赞同您的说法，你是实干出来的，看到你说的内容，如饮甘泉，看来甘泉也不必非的是专业术语一大堆吗，哈哈。那些教授就是吃这碗饭的，还有很多人力咨询师，一堆眩目的流程图标，不是这些没价值，而是连他们自己也没真理解，就是为了吓唬人，贬损实际工作者，他们好挣钱（当然有人有时候还是抱着真心的，以为这些东西就是真理，是企业不会用）。

李本仁

金蠡 发表于 2015-2-1 12:06
是一篇很有想法的文章，已经有很多人点赞了，无需再多表扬。
  j, P8 D; T8 s; B' J        我感觉，楼主确实具备了较强 ...

谢谢你的批评指正。虽然干了17年管理，HR也实际操作了9年了，可是很多东西我还是不大懂。比如绩效目标这个东西我一直没搞明白怎么用。实践当中我们一开始是做绩效目标的，发现怎么调整都有漏洞，后来干脆不做绩效目标了，改为绩效工资的弹性增大，激励作用、激励程度的体现提高之后，反而盈利更好了、效率更高了。然后我们就不用这个了。比如，管理模块的分隔性问题，招聘、培训、使用、考核、激励、调整，这些东西在做的时候是绝对不能分开做的，为什么把沟通拿出来做模块，就是为了解决这个问题的。再比如我说的一些貌似没用的东西，实际上我也知道这肯定不是用之四海而皆可的原理，可是我觉得这是能用来指导一个HR怎么去做工作的东西。管理流程我的认识是管理不是为了管理而去管理的，管理自身要有其科学性，可是管理不是纯管理科学，管理也不是什么高大上，而是为了整个企业的发展去做的。企业如果因为你的HR出问题，那要HR做什么？HR不是什么智能化的机器，必须要全局把控，。HR也不是现在的外聘模式，一堆对企业都不了解的人来几天出个主意就拿钱走的模式能害死HR行业的，一群教授专家来了就把我们这些天天干HR的贬斥得像垃圾一样，可是您不觉得我们最多就请您来几次是有原因的么？我现在的公司都不知道该请谁了，我们反而越做越好了。管理真的去做好的话，真的不是什么好活，天天累的跟孙子似的。然后企业干不好了全是我们的责任，干好了全是专家的贡献。那就别怪我们一线HR抵制外来专家。