关于内部培养的一些困惑？

似曾旧时相识

. H' p5 K3 p8 n/ t/ M        本公司属于劳动力密集型的制造型企业，因为一些基层技术岗位（如机修）在市场上比较难招，公司有意通过内部培养的方式进行人才储备，对此公司领导比较重视和支持，在去年就进行了一次内部选拔和培训。从基层员工中选拔了十余人进行培养，并考取了上岗证。

       但是用人部门对此类人员并不认同。因为内部培养的都是新人，基本上什么都不会，完全比不上从外部市场上招聘的熟练技工。用人部门并不愿意使用这些内部培养的员工，因为公司领导的坚持，才勉强接收。

       后期，因为部门架构调整，该岗位有人员富余，除了服从公司分配去外地工作的，其他人（大概5、6人）又回班组做了普通工人，其中有一人因此离职。个人感觉这样的影响不是很好。

       不知大家的公司内是否有内部培养的方式，如何让用人部门认同此类招聘方式？
       从长远看，内部培养的人员，无论是稳定性还是对公司内部其他人员的激励性上（给与基层员工晋升发展的通道），都要好于单纯的从外部招聘；但是用人部门不认可此类操作，大家有何想法和建议，欢迎讨论。
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PS：
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大家的发言很积极啊。我在这把背景交待得更详细一些吧，方便大家理解和思考。 , q2 }9 L# k4 [1 m( e9 }& m1.电工和机修（焊工）原隶属于一个独立的部门A，不跟生产部门挂钩，只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作，A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。 2.在选拔内部员工进行培训的时候，会设置筛选、面试及考核，基本上都是各个生产部门的骨干人员（平时工作主要是负责操作生产设备，我们公司俗称的“开机”），所以文化水平这些倒不是很差。 2 K: k2 N4 C' b/ T5 m7 R3.在内部培养的操作上，有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励（若该员工顺利通过培训，考取上岗证），也有师带徒制度，对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。

李本仁

似曾旧时相识 发表于 2015-2-9 11:43
用人部门的需求很简单，只要招到的人能立即上手工作就行，这点无可厚非。但是对于内部培养的员工来说，这 ...

只要你的这套培养模式培养起来的人，真的对一线有用利他们就接受。另外培养的方式要和一线真正运行接轨，可能培训出来的人员永远都不可能对一线来说是正好完美合用的，但是至少要基本合用。另外可以开一些培训人员与一线完美契合的附属动作的口子。比如老带新的老人激励计划，毕竟什么正面效应也没有只有负面效应的措施谁也不会真正执行，培训也一样。另外要靠沟通来确定最终的动作

似曾旧时相识

李本仁 发表于 2015-2-5 18:12
( t* G8 L) w' j0 Y5 f0 s首先，这不仅仅是困难的问题了。我只问几个句话：你做这套培训计划前，有没有于一线沟通过，问没问过一线 ...

用人部门的需求很简单，只要招到的人能立即上手工作就行，这点无可厚非。但是对于内部培养的员工来说，这点比较难做到。所以我们现在的问题是如何让用人部门接受这种培养方式，想听听大家的想法和建议。

lyl5357157

似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 10:29
9 v$ z5 z1 ?: x2 n7 d6 \  {/ E我们公司的中高层管理者都是内部培养晋升的，基本不外招，只有一些基层管理者才会从外部招聘。
% T$ q* F# D: u1 S不过基层 ...

- ?9 T/ g& ~3 x那就看基层人员需求是什么，基层人员无外乎是晋升通道和工资福利了，对于这些人员可以有针对性的区别对外

学习与充电

我们也是基本采用这种内部培养方式建立现在公司中高层团队。个人认为内部培养还是公司主要的人才来源渠道。培养方式我们除了培养选拔人员必须的筛选过程之外，我们也增加了例如通过日常绩效考核；突发事件表现一定的特长人员；主管推荐（含跨部门主管推荐）等渠道。培养方式目前主要是采取轮岗方式。轮岗考核通过后录用。至于用人部门态度需要沟通之外，主要是让他们看到这种方式带来的益处所在。只是相对周期太长，可根据岗位区分考虑。

李本仁

似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 17:09
8 }) E& Y7 |+ t' T- J+ G+ n我觉得你理解错了
1.内部培养的目的是进行人才储备，当有技术工人离职的时候可以进行补充，同时给基层员 ...

- _' N3 ^* g0 L; W首先，这不仅仅是困难的问题了。我只问几个句话：你做这套培训计划前，有没有于一线沟通过，问没问过一线管理者要什么样的员工？问没问过一线从业者需要什么样的培训？问没问过一线全部员工什么样的群体需要得到什么样的培训？我估计你没做吧。内部培训的目的是人才储备，这块最好的办法是加大公司力度的人资链建设；现有几层与基管都抵制的基层措施，不管谁支持都是错误的，至少方式方法错误。用人部门坚决抵制的措施，首先考虑的不是强推措施本身，而是与用人部门沟通了解，用人部门为什么抵制，有什么措施是用人部门不抵制的解决办法。最后忠告，你已经受到一线抵制了，HR失职。

似曾旧时相识

明浩 发表于 2015-2-5 17:31
" F! y2 [+ U) Q1 K, I0 t其实不应该是未来，既然有这样想法，就该提前去做，不然等到时候就难了 ...

没那么简单，很多事都需要领导同意批准才能开展

明浩

似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 10:28
7 F. w1 t, C) V这个是我们公司未来想要拓展的渠道

其实不应该是未来，既然有这样想法，就该提前去做，不然等到时候就难了

似曾旧时相识

李本仁 发表于 2015-2-5 13:34
: o0 z5 F3 e% t你这块的培训出发点就不对，你的培训怎么可能有效果？新手培训在制造业中实际上就是个扫盲，培训的基础就 ...

我觉得你理解错了
1.内部培养的目的是进行人才储备，当有技术工人离职的时候可以进行补充，同时给基层员工内部晋升的通道。
2.现有技工及基层管理者对内培人员的抵触确实存在，但公司进行内培是从全厂角度考虑，不可能因为部门的不接受就取消，这点领导的意志是很明确的。
* v8 _0 Z9 w% o7 d/ l3.内培的新手技术上肯定不如外部直接招进来的工人。这点毋庸置疑。所以目前的难点是如何让部门接受这种人才选拔方式。而不是说存在困难就放弃。

李本仁

似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 10:25
+ T6 o, G) g0 c! ?8 T% }6 Z不是很明白你想表达的意思。
因为像电工机修这类从业者，大多是工作越久经验越丰富。刚刚培训出来考到上 ...

# p( ?  H7 V% |/ ?你这块的培训出发点就不对，你的培训怎么可能有效果？新手培训在制造业中实际上就是个扫盲，培训的基础就得是干的比较好的员工，这样才会有意义。上岗证这个东西就是个资格证，不是能不能干好的证明。而且你们企业里正干的好的老员工，会感觉到你的这套措施是在侵犯他们的利益；而基层管理者也不愿意用这种只有证没有能力的员工来拖慢他的效率。当你的培训受到基层管理者与一线优秀员工的抵制时，这就是没有前途的培训。不管你的培训自身水平怎么样，不能够让员工接受的一线培训是不会有任何前途的。业务培训是对技能各层级的全面考量，只让什么也不会的员工参与培训，然后去和老员工竞争？怎么可能？

似曾旧时相识

lyl5357157 发表于 2015-2-4 09:40
内部培养是一个长期的过程，想一开始就让用人部门接受内部培养的人员也是不现实的
; m8 W3 A2 H7 J  I5 J! j! e" j我们公司的人员基本上都 ...

我们公司的中高层管理者都是内部培养晋升的，基本不外招，只有一些基层管理者才会从外部招聘。
不过基层的技术工人还做不到从内部培训。