功夫在诗外

金蠡

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       zhoujb0109发起了一个话题，谈论HR职业的高危性。什么原因会造成高危？我们该如何应对？物质决定精神，我想从人力资源管理本身的特性做一点探究。

        在企业当中，人力资源管理属于支持系统，对产品研发、采购供应、生产制造、市场营销、客户关系等直接创造价值的系统提供人力资源保证，老板们首先关注的是这些直接创造价值的系统和过程。

        财务也是支持系统，但由于“价值”属性是所有物品的共有属性，可以被抽象出来单独管理，与其他专业的特性关系不大，而且“价值”又是老板们最终关心的东西，诸如资金运作、成本核算、合理避税，甚至利润调整等合法的、灰色的处理，都直击老板们的“痛点”，于是财务经理即使基本依靠本专业的知识，也可以做得不错；很多财务人员退休后仍聘约不断，数个企业一肩挑，由此可见一斑。

        HR管理却不同，企业人恰恰不是一个抽象的人，而是满足企业所需“使用价值”的人，老板们最终看到的是一个能够从事某个专业工作的员工，看到的是这些员工所做出的成果，人力资源管理往往被掩盖了、被淹没了。现在很多人在很多场合极力宣扬人力资源管理的重要性，我们也许会因此而“陶醉”。殊不知，反过来看，不也正是反映了人力资源管理容易被忽视的客观现实吗？为什么不太听到有人大声呼吁重视财务管理呢？对于一个从事HR管理的人来说，光靠别人宣扬、呼吁是没有太大实际作用的，关键在于用我们的作为来赢得重视，这是一个挑战。

        流程管理有四大环节，流程策划、资源配置、流程运行、绩效管理，其中两个环节与人力资源管理相关。不难看出，人力资源管理要比财务管理更深入流程的专业，这既是挑战，也是机遇；既是难点，也是企业的“痛点”。不可否认，熟练掌握人力资源管理的知识和技能是我们必备的拿手武器，但如果我们不能跳出人力资源管理的框架，与其他专业管理来一点“亲密接触”，不掌握一些其他专业的知识和业务，我们的人员配置和管理就难以满足企业的各种需要，我们的绩效管理可能会始终停留在绩效考核的阶段，我们的工作就可能不受别人的欢迎，就可能不受老板们的待见，何谈自身的发展？

        道可道，非常道。如果我们一直固定于人力资源管理的“常道”中，很可能被边缘化；

        名可名，非常名。如果我们始终局限在“人力资源管理人员”这个“常名”上，职业生涯就前途无路了。

        共勉，功夫在诗外。

hjde

billy.liang 发表于 2015-4-20 18:40
楼主认为人力资源是支持系统，个人有点不同的观点：
( ]6 s4 C! [' i

近期很热的培训是“走进……”，如走进华为。

8 P9 \+ G! T% F% r高屋建瓴，纲举目张！

猫二

说得好，那么高新技术企业的HR怎么办呢？？

金蠡

/ `9 U( ]* _1 L  T9 v" k5 m

billy.liang 发表于 2015-4-28 12:32
7 ~# O$ B# A: V9 i首先感谢你给我新的学习线索，几点疑问或不同看法
$ T* a2 R/ a" z/ F疑问：

针对你的疑问和看法，做一些解释：
        1、关于人力资源管理系统是“支持系统”，不是我的发明，在美国波奖《卓越绩效准则》中就曾经把与人力资源活动相关的过程列为支持过程，当然，人力资源活动的相关过程不止一个，比如招聘、培训、薪酬、为员工服务等等，从整体来说就是一个系统。所谓支持过程，就是对企业价值创造过程起支持作用的过程（见焦叔斌译，《卓越绩效准则》，中国人民大学出版社，2005年1月第一版），至于用“支持”还是用“支援”，并不是主要的，主要在于两者之间客观上存在这样一种关系。
3 C, ~! [. D( ~% i, J        2、我还是觉得，我们要讨论的不是同一个问题。你所讲的，是人力资源管理在企业中的定位、地位、作用、重要性，甚至引申到人力资源与人力资本的理念、理论。我要说的是，什么原因造成人力资源管理人员会有“高危性”，我们要从人力资源管理的全部工作中找到其中某些可能影响的因素，从其他人（领导、老板）的实际认识中分析相关的原因。这与HR管理应有的地位和重要性无关，仅与其中的某与些方面的特点有关；仅与HR在企业中的实际状况和人们的实际认识有关，仅与其实际地位有关。HR管理再重要，也不能保证一切因素都对HR人员有利，总会存在某些不利因素，也总会存在客观上对HR的不正确认识，这也正是你分享的那篇文章中所提到的，90%的老板对HR的认识是不够的，这也恰恰说明客观上存在使HR人员处于“高危”境地的条件。（我一开始就说“物质决定精神”，意思是不谈每个人自身是否存在各种各样的问题，从客观上分析可能存在的共性原因，然后通过自身努力去应对）
6 N+ r* ]  e# Q9 N  x        3、“使用价值”只能用于“物”，这是一个误解。马克思说过，劳动创造价值，价值是劳动量的单纯凝结，而人在劳动中提供的劳动量构成了劳动力的使用价值。无论你是否把劳动力看成是商品，劳动力客观存在，劳动力的载体就是人，劳动量是劳动力（最终是人）的使用价值，这是不变的。因此，使用价值的含义应该这样来认识，即能够满足使用要求（我们这里主要是指对他人的需求）的一种特性或特性组合，无论是商品、过程还是每个人及其工作（作为），只要能对他人（包括企业、社会和其他人）有用，就是具有使用价值（从其本身来说），或者提供了使用价值（从他人的角度来说）。人在不同的岗位上，岗位需求是不一样的，具体劳动是不一样的，提供的劳动量是不一样的，创造的价值和使用价值也是不一样的，这就是每个人的使用价值不一样，这是一个客观事实，而且是我们HR始终要把握的客观事实，是我们HR管理的基本依据之一，这怎么谈得上“把人不当人”，恰恰相反，这正是把人看成是具体的、不同特质的人，只有这样，才能进行个性化的管理、培养和发展。实际上，“价值”这个词原先也是指商品的属性，现在也可以包括人了，比如人力资源价值，并且扩展为“价值”和“使用价值”的总和。事实上，任何经济学理论都不否认，使用价值是价值的基础，没有使用价值就没有价值（这个话题讨论下去，会涉及其他政治经济学的理论，离题太远）。
" m2 }" o4 U# H' G; l. Y3 ?- |        4、我还是想多说一点。新理论、新认识的提出，不一定就是要否定过去的理论，往往是对旧理论的补充和发展。就像马斯洛的需求理论一样，自我实现的需求是最高层次需求，但最低层次的生理需求还是存在的。同样，从股东价值最大化发展到重视社会价值、员工价值、相关方价值，并不否定股东价值，也并不能否定企业要为消费者提供产品和服务，进而取得经济效益这个基本价值，否则何谈社会价值，何谈员工发展。从关注日常运营发展到关注未来/战略，也不等于要抛弃日常运营，否则战略如何落地，未来如何实现，看上去“高大上”，也许HR人员会“死”得更快。我的意思并不是认为你所说的道理不对，而是想说明，上述种种，造成了实际问题的多元化，就会对现实造成不同的影响，产生不同的结果，这就要求我们从不同的角度去思考分析问题，在一个方面存在问题，并不等于全盘有问题，也不等于否定全盘。HR人员的高危性问题正是如此。

billy.liang

; l8 {4 H/ t7 v; P+ H

金蠡 发表于 2015-4-24 22:42
+ R; v. s" R5 o1 H4 J  @, U- A2 V你所讲的无疑是对的，只不过我们想表述的和讨论的并不完全一样。就以人力资源管理是支持系统来说 ...

. i* h5 Z7 `* }8 e  _+ T' T
刚看到一篇帖子，有感觉，分享：
视角比较新、分析的逻辑性挺好，虽然也不是都同意他的观点但看看无妨～
为什么100个老板90个缺HRD？

billy.liang

2 T4 P" L* _/ O# i! j

金蠡 发表于 2015-4-24 22:42
$ W2 n2 r# b) `! t+ p$ A你所讲的无疑是对的，只不过我们想表述的和讨论的并不完全一样。就以人力资源管理是支持系统来说 ...

8 U/ c# N2 B1 u, m% O3 H- A
首先感谢你给我新的学习线索，几点疑问或不同看法
' o3 O2 m9 N5 V( Z/ q: Y2 @: {疑问：
! G8 \/ y: Y  O" m, M6 B

• 找不到组织架构中“支持系统”的权威定义。
• 发现“支持”的词义有不同的角度：支撑、撑住；支援、赞同鼓励。“支持系统”较多出现在社会学和社会心理学的范畴内。
• 你文中的“支持系统”应该是后者“支援系统”的意思吧。
  - W1 x) X/ w" Z- c, L# S; u" v8 f

- m- t! I" N, \不同看法：
一、本帖六楼中有以下观点可以说明人力资源管理工作在企业管理中战略性专业性的工作：

• 管理学界有一句名言～”管理的核心是解决人的问题“。组织架构中的人力资源部理应就是为所属组织解决“人的问题”的专业的部门和战略性部门。
• 对雇员“人力资本”的认同是华为全员持股计划的核心价值认同。陈春花进而指出：”企业家或者企业的管理者很清楚地知道，拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源，一定是资本，而对待资本的概念，就应该是投入产出的逻辑而不是简单拥有的逻辑。“
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/ }4 ~; x6 K" w0 F% k: f, s4 y二、人力资源管理特鲁克先生1954年提出的，先生还反复强调人是资源不是成本。人力资本理论是舒尔茨1960年提出的，作为经济学家的舒尔茨运用自己创造的“经济增长余数分析法”，测算了美国1929～1957年国民经济增长额中，约有33%是由教育形成的人力资本做出的贡献。他本人也因此获得了1979年的诺贝尔奖。问题就来了：“使用价值”应该是指物的吧。将“人”不当“人”，应该是造成诸多管理困境的核心价值观问题。

9 s* Q& Q% Q6 Z% k1 K三、被德鲁克称为“管理学的先知”的福列特这样定义企业：企业是一个社会组织。陈春花进一步指出：”企业管理者应能真正理解企业组织的属性，让企业能够拥有社会价值，做不到这些，就无法带领企业走在持续成长的路上，就无法真正让自己为企业创造价值……股东价值最大化、赚钱并没有什么错误，但如果仅仅是为了这一点，就一定是错误的，因为企业还需要为社会创造价值，还需要承载人们对企业的期望，这也是企业能够持续存在的根本原因。“这么多大佬争着做公益的原因可能就与此有关了。
6 v6 n* T1 B# c. m; O
$ K/ T& }: B# ]% e8 u四、在经济结构多元化的现今社会：不同组织结构，不同发展阶段，不同管理理念的多元并存，不同管理情境下的企业对自身人力资源的角色定位自然是不一样、甚至是截然相反的。正如图”人力资源的不同角色定位“中展现的四种定位那样～
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• 关注日常运营的公司，定位它的人力资源管理自然也是其他部门的支援性的角色。
• 关注未来和战略的公司，定位它的人力资源管理自然就是战略性引领的部门。
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3 [3 `, ~0 M5 |. t% v五、2015年的天朝已经是世界经济的重要引擎之一，国家倡导的”创新经济“，说的是全民的创新。传统行业如何转型为互联网+的企业，离开了有创新思维的HR，估计绝无发展壮大可言。如果不把人当人看，就会不断重复出现：员工消极怠工，不加班，多劳动仲裁等情况了，这样的工作环境，就甭提企业全员创新了。都说华为好，目前的华为对人力资本的认同与他们2011年开始的组织转型密不可分。美国的企业真正理解、认同人力资本理论的前提下才会出现：90 年代美国股票期权盛行。特鲁克先生是从企业的战略管理视角研究人的作用，并提出人力资源管理理念。经济学家舒尔茨从经济学视角核算社会经济增长的构成要素提出人力资本理论。两位大师是从各自视角为”人“在企业、经济成长角度提出了他们的经典，均无妨于这两种理论运用在企业的人力资源管理体系中。
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六、存在即合理，相对自由的企业界对”人“的观念各不相同也是正常现象。
( g  q: E: x5 A4 P( z帖子既然主题是”功夫“在哪？不同门派当然是各有各的理解。
放眼经济急剧转型目标的2025，咱们可都是场上的主力呀，你担任什么角色还是由你的观点决定的！继续关注日常运营的同时也可以在空余时间务务虚～关注关注未来与战略，毕竟机会给谁大伙都清楚的！

附图：
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金蠡

billy.liang 发表于 2015-4-20 18:40
楼主认为人力资源是支持系统，个人有点不同的观点：

近期很热的培训是“走进……”，如走进华为。

        你所讲的无疑是对的，只不过我们想表述的和讨论的并不完全一样。就以人力资源管理是支持系统来说，你是想说人力资源管理在企业中的作用很多、很重要，似乎不应该看成是支持系统，而应该是一个很核心的系统。我并不否认人力资源及其管理的重要性，也不否认其战略性，但我的意思是，
        1、支持系统是相对来说的。我们曾经讨论过，任何过程和工作都应该创造价值，从这个意义上讲，所有过程都是价值创造过程，但所创造的价值是不一样的。从企业来说，它为消费者创造的价值是产品和服务，直接产出这些产品和服务的过程是企业价值的创造过程；相对来说，人力资源管理的价值是提供、培养和管理好能够创造这些产品和服务“人”，而不是直接去生产这些产品和服务，因此它相对于生产营销等系统来说是支持系统。
        2、说它是支持系统并不会降低它的地位。就像房屋的基础一样，没有基础能造出高楼大厦来吗？并且，基础是平常人看不到的，人力资源管理也类似，有些领导和老板往往看不到它的作用，这正是我所讲的一个客观事实，是需要人力资源管理者注意的。
        此外，人力资源和人力资本在理念上确实有明显不同，前者着眼于资源的交换关系，我出钱，得到使用价值；后者着眼于人的投资开发，但产出的是什么？仍然是使用价值，是人的更大的使用价值。我们不应狭隘地理解使用价值，以为就是被人使用，就是被人当作工具。人的素质、能力、知识等，只要对企业、对社会、甚至对生活有用，都是一种使用价值，是一种与货币价值相对的人的特质，现在常常也称之为“价值”，实际上并不是用货币来衡量的那种“价值”。
" r% A8 G2 [& [) ?& f; w        现在比较讲求企业的社会责任，但并不等于说企业就不是一个经济组织了，企业就不需要经济利益了；同样道理，企业要培养人、发展人，但员工为企业经济工作服务的职责依然存在，而且是一个基本的职责，员工要满足企业所需使用价值依然是基本要求。否则的话，企业凭什么来为消费者提供产品和服务？很明显，我在帖子里讲的就是这种情况，事实上，很多领导和老板也是这样考虑的，这正是容易造成HR人员“高危性”的客观因素之一，并不是我想把员工只看成是一个经济人，更不是一种工具。
, M0 s* v, [+ x  L4 M      
# v, g/ m& g: V6 H: Q+ z' A        

billy.liang

hr20054129 发表于 2015-4-21 16:38
, f+ E6 p  f- P% r* G# ]1 U7 ^个人不太喜欢用书本的知识简单说明工作中的现象，虽然大家用了很多专业词汇或很多成功案例想来说明人力资源 ...

/ E: p! E0 ]4 J7 m* P如果按照以下标准作出推断的话：
, w# A9 L& X  w9 N9 h“领导者的任务不是培养人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。”～布拉德•史密斯（微软执行副总裁）
只关注有形资本的企业经营者，顶多就是一个组织的所有者而已，称其为管理者的话应该加上定语：不称职的管理者。不用再奢望被尊称为领导者了！
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spcchenyue

hr20054129 发表于 2015-4-21 16:38
个人不太喜欢用书本的知识简单说明工作中的现象，虽然大家用了很多专业词汇或很多成功案例想来说明人力资源 ...

楼主的分享很精彩，很多观点和看法我都很认同。期待在方便的时候，跟大家伙儿做更多的分享和讨论。

hr20054129

4 D8 n$ a6 T3 `4 J3 }5 `
个人不太喜欢用书本的知识简单说明工作中的现象，虽然大家用了很多专业词汇或很多成功案例想来说明人力资源管理的价值和意义，但这些都不足以引起企业家的足够重视。其实大道至简，管理逻辑越简单越好，流程越清晰越有效率是为最佳。HR从业人员要想让老板或同事看到价值，除了自己具有优秀的知识技能外，一定要善于整合内外部资源，提升个人管理思想。很多人说华为人力资源管理如何如何好，其实他们只是把一些简单的事情做到了而已：
: \* d1 E9 l) |) G( Y$ I1、有效的内部人力资源整合。华为在相对弱小的时候为什么能够取得销售优势？有人说是因为华为销售团队具有狼性……在个人看来，他们只是把“集中优势兵力各个歼灭敌人”发挥了极致。据说华为曾经为了一个项目，抽调了全球所有的销售精英跟进该项目。试问有这样人力资源调动能力的公司，能不在竞争中取得优势么？很多公司还在为了这个项目的收益属于谁、怎么提成而争论不休时，华为已经做得了内部人力资源的整合。华为人力资源管理不仅完成了大范围的人力资源“重组”，而且通过晋升等激励机制解决了内部分配问题。公司团结的人力资源，好比解放战争时候的党。
2、有效的外部市场整合。中国企业把内部经营视为秘密，不愿对外公开，不愿意引进咨询机构。有些HR从业人员也认为，如果HR外包就显得自己团队不够专业。这些奇奇怪怪的判断标准，不仅不利于公司管理水平的提高，也有碍于人力资源从业人员素质提升。前不久，有家电视台出了一期节目，“以前都说国企活力不够，但现在感觉很多国企活力大于民营企业”，并使用了大量数据进行了支持，使现场支持民营企业的专家哑口无言。其实我们并不要奇怪这种结果，因为国企不仅有资源优势。上次国企改革重组，给国企很大的压力，正所谓”大浪淘沙“，活下来的国企都是牛逼的。勉强活下来的国企，通过大量引入西方资源机构提升内部管理能力，目前已经到了收获期，管理水平、市场效率比民营企业强不要感到例外。而中国很多民企还是第一代掌门人阶段，思想意识整体有落后时代之嫌。只有当民企通过”大浪淘沙“以后，才会像国企一样重新焕发活力。作为HR从业人员，一定不要局限于事务，应创造更多预算和条件引进外部资源，提升个人能力的同时，帮助公司取得人力资源优势和对人员的相对激励优势（能够获得优秀的管理体系，能够吸引并留住优秀人才，能够让优秀人才发挥才智而无后顾之忧）。
4 r# l$ A4 d0 l% v2 m. d3、改革开发的今天，创业再次成为了热门话题。国家已经意识到，需要培养新一代企业家，使民营企业也来次大浪淘沙。HR你对商业模式的理解、对市场、对财务的敏感性培养足够了吗？行的话，你不仅仅是一个白领，你也可以成为老板！