功夫在诗外

金蠡

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       zhoujb0109发起了一个话题，谈论HR职业的高危性。什么原因会造成高危？我们该如何应对？物质决定精神，我想从人力资源管理本身的特性做一点探究。

        在企业当中，人力资源管理属于支持系统，对产品研发、采购供应、生产制造、市场营销、客户关系等直接创造价值的系统提供人力资源保证，老板们首先关注的是这些直接创造价值的系统和过程。

        财务也是支持系统，但由于“价值”属性是所有物品的共有属性，可以被抽象出来单独管理，与其他专业的特性关系不大，而且“价值”又是老板们最终关心的东西，诸如资金运作、成本核算、合理避税，甚至利润调整等合法的、灰色的处理，都直击老板们的“痛点”，于是财务经理即使基本依靠本专业的知识，也可以做得不错；很多财务人员退休后仍聘约不断，数个企业一肩挑，由此可见一斑。

        HR管理却不同，企业人恰恰不是一个抽象的人，而是满足企业所需“使用价值”的人，老板们最终看到的是一个能够从事某个专业工作的员工，看到的是这些员工所做出的成果，人力资源管理往往被掩盖了、被淹没了。现在很多人在很多场合极力宣扬人力资源管理的重要性，我们也许会因此而“陶醉”。殊不知，反过来看，不也正是反映了人力资源管理容易被忽视的客观现实吗？为什么不太听到有人大声呼吁重视财务管理呢？对于一个从事HR管理的人来说，光靠别人宣扬、呼吁是没有太大实际作用的，关键在于用我们的作为来赢得重视，这是一个挑战。

        流程管理有四大环节，流程策划、资源配置、流程运行、绩效管理，其中两个环节与人力资源管理相关。不难看出，人力资源管理要比财务管理更深入流程的专业，这既是挑战，也是机遇；既是难点，也是企业的“痛点”。不可否认，熟练掌握人力资源管理的知识和技能是我们必备的拿手武器，但如果我们不能跳出人力资源管理的框架，与其他专业管理来一点“亲密接触”，不掌握一些其他专业的知识和业务，我们的人员配置和管理就难以满足企业的各种需要，我们的绩效管理可能会始终停留在绩效考核的阶段，我们的工作就可能不受别人的欢迎，就可能不受老板们的待见，何谈自身的发展？

        道可道，非常道。如果我们一直固定于人力资源管理的“常道”中，很可能被边缘化；

        名可名，非常名。如果我们始终局限在“人力资源管理人员”这个“常名”上，职业生涯就前途无路了。

        共勉，功夫在诗外。

" h7 F) }* e% ~# n  v

spcchenyue

前辈说得很对，如果大部分HR们而不是小部分HR们突破了难点，痛点。怎么不会受老板待见呢？

笑笑豆

人力资源工作
7 Y! |2 V& ~, M( O7 v一.要与企业生产经营工作共鸣
3 Q( G6 Y$ Z" Q$ t3 V' a5 O3 s二.要与企业生产经营工作共振
. s5 H% F# v8 j4 }6 X" X( S, {三,人力资源与企业生产经营要相辅相成,鱼水之情.

: L& Y# F- Q& ?% k$ _如果生产经营出物质,那人力资源就要做成物质的灵魂.
最后,讲一句通俗的话:抱大腿,抱得牢,甩不脱.
" ^# o# z7 X; Y) T' M6 n$ J
6 b; l2 i# u0 }) |% ~乱讲的.听起来应有些虚.但却是立足务实的虚.不当之处,望大家海涵.

平江听雨客

说得好啊

超逸绝尘

很精彩，感谢前辈分享。

billy.liang

. u; R/ o: {- Q楼主认为人力资源是支持系统，个人有点不同的观点：
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• 近期很热的培训是“走进……”，如走进华为。
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      1）都说华为好，好在哪？不同的培训机构有不同的解读，陈春花的解读是：“华为非常理解梅澳的主张，华为在企业发展过程中，对人的投入产出一直给予明确的尊重，华为坚持人力资本大于财务资本，坚持不让雷锋吃亏。这两个根本性立场，表明了华为对个人贡献的明确认同，并给予足够的激励和肯定。”
      2）对雇员“人力资本”的认同是华为全员持股计划的核心价值认同。陈春花进而指出：”企业家或者企业的管理者很清楚地知道，拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源，一定是资本，而对待资本的概念，就应该是投入产出的逻辑而不是简单拥有的逻辑。“
/ q' ~; q$ R" U6 B& q4 D% _0 h      3）工业文明前期的组织形态是“股东价值形态”，后工业文明阶段是“精英价值形态”，信息化初期演变出“客户价值形态”，工业4.0毕将进入“利益相关方价值形态”。
      4）梅奥这样描述个人与组织～个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。
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• 管理学界有一句名言～”管理的核心是解决人的问题“。组织架构中的人力资源部理应就是为所属组织解决“人的问题”的专业的部门和战略性部门。
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      1）被德鲁克称为“管理学的先知”的福列特这样定义管理者：需要掌握对事、对人的专业知识。
      2）楼主对雇员的观点是～满足企业所需“使用价值”（我猜测还是经济人和工具人假设）。抱有这样假想的企业主和HR不在少数。存在既合理，林毅夫先生文章中对天朝79年改革开放至今的发展成果验证了这样的假设存在的合理性～36年间平均9.7%的经济增幅是依靠大量物质、货币资本投入达成的。现在大部分的企业主和HR已经习惯甚至固化了这样的企业发展逻辑～物质与货币资本大量投入才是收入增长点。
      3）知识经济阶段、85、90后的加入再以”工业化“时期管理物的技术来管理”人“这样的”人力资源管理技术“（其实正确讲应该是人事管理技术）去管理新一代有多少可行性？况且面临绝对主力的就业人群85后、90后，既然国务院告诉我有这么多假可以休，更愿意来一场”世界这么大，我想去看看“的辞职。

• 也许你会说”西方理论不适合国情“。这句话很有喜感，陈春花对”任性的管理“这样概括：“我们很多管理者并没有真正理解并认同管理是科学管理，依然用自己的经验来主导管理行为与决策；或者内心认同管理是科学管理，但是行为习惯以经验为导向。一些管理者没有专业地要求自己训练科学管理技能，没有专业对待人与事，反而以个性化、随意性、经验主义的方式来处理人与事。“
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" ?# x2 D( a, i' `, Q# h

• 彭剑锋教授认为人力资源管理效能这种高级管理阶段也是人力资源管理领域的问题，人力资源专业化的内容还是很多的。
  - d# Z& b1 H  w! S9 B& `( }

; l% N: L+ Y* a$ t+ i# P! a7 M  \你觉得HR是什么，你既将扮演怎样的角色，选择权在你～

) n2 U" w7 v- o1 H1 c9 {
3 N* f! ~& o/ R5 q延伸阅读：
2 C4 k3 ]  q6 k! k组织形态管理进化
中国企业进入人力资源效能管理时代
林毅夫：中国经济奇迹有没有一般意义？

yanfuhr

1、人力资源时代人力与财务处在同一水平线上，人力资本时代就完全颠覆了。
2、互联网时代赚钱和工作的方式都变了，有全球范围内的业务外包、有风投、有众筹、有虚拟期权，几个人的网站就能估值多少千万美元，十年不营利创始人也一样有多少亿身家。游戏规则变了，人力资源的价值更重要了，这时的人力资源工作很多回归到老板的手里，但老板希望人力资源能帮到他。
- a" N& {* j! q5 i9 c& `3、人力资源管理人员学习创新能力没跟上老板，老板自然就不满意。

学习与充电

突然想起一句话：公司核心竞争力不是人才，而是人才复制机制。作为HR从业者还是自身要定位好在企业运作体系中所扮演的角色，只有自身角色扮演符合公司体系运作中的不可或缺的一份子才会赢得尊重。

kevinpan

个人不对LZ观点做评价。从我自身来说，我不认为人力资源仅仅是一个支持系统。诚然，人力资源的起源是专业化的需要，需要专门的人独立出来解决公司的人力相关的事务，发展到现在，人力资源，我觉得已经不仅仅是支持各部门业务需要了，目前比较流行的一个人力资源模式是HRBP三支柱模型，对人力资源的定义又广泛了，不仅仅是助手打杂的，还需要站在战略层面去思考问题，如何满足公司业务发展需要，如何与其他部门携手共进，如何提升自我的专业度和话语权？提升人力资源的影响力？
  ~5 b9 G; v/ N- K( ~1 N, F我们需要修炼的地方还很多？
道可顿悟，术须渐修！共勉

曦宝kirou

学习与充电 发表于 2015-4-21 07:55
; D9 L% Y" ~9 h' k; B# {突然想起一句话：公司核心竞争力不是人才，而是人才复制机制。作为HR从业者还是自身要定位好在企业运作体系 ...

, V% h! U4 K$ \" s不可替代性极其重要！