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来这家集团性房企也已经一年多了，磕磕碰碰也都挺了过来。今年有一个重大的任务，就是全面推行绩效管理，至少能让一家公司或一个部门的绩效管理完全量化，能达到绩效管理的根本目的。可就推行的思路，目前一直还未考虑成熟。
* m, f+ L# i/ z8 I; W8 h0 ^* j 先说说大致背景情况，这是一家温州家族式的集团性质的房企，主要产业有房地产，建筑混凝土，物业管理、酒店旅游，大宗商品贸易。今年准备把总部从温州转来昆山。集团属财务部权力最大，其他部门的领导几乎为近一年来空降的职业经理人，目前集团也属于新老交替的时期，内部关系比较紧张。去年年底昆山的四家公司施行了年终绩效考核，这是集团成立以来，第一次大规模的绩效考评工作，但是由于种种原因信度与效度均不理想。（具体可见年度绩效考核分析报告） 3 z6 `5 T* k$ S p
目前存在的主要问题是： 1、 人力资源管理基础薄弱，组织架构表面明晰实际上存在很多越权管理。 2、 公司大多数岗位无岗位说明书，人员编制混乱且无概念。 3、 内耗十分严重，常规性的沟通工作在操作层基本很难实现，除非部门最高领导出面，这样导致执行力差，工作效率低下。 4、 公司人员意识处于经济人时代，大家仅关心个人利益，对于公司的盈亏则漠不关心。 5、 有个别公司在进行绩效管理，但仅仅是为了多发100-200元钱而设置，且把岗位职责作为考核标准，就是做到岗位应该做的，则奖励，做不到的，工资照拿，但100-200元的奖金没有。 6、 中层人员缺乏责任心，对于需要跨部门协作的事情一律推给部门领导层，导致高层在做中层的事。 7、 基层工作数据几乎没有，连最基本的前台交接台账也欠缺。
! U; A$ k0 Q5 r% S 对于公司领导想要开展绩效管理工作的初衷，我的判定是任人唯贤及淘汰庸人，让真正有能力的人能为公司创造价值，让资源倾向于这类型人员，让不能创造效益的人离开公司。
. F1 @/ a4 l1 e: t' C 但是如何鉴别及筛选出这二类人员就是目前的难点。
% m4 {7 ], b7 Z* _6 R z) q 我年初的基本想法是，做一次绩效管理方面的调查（包括问卷及面谈），针对调查结果做一些试点性质的绩效考核方案并实施，跟踪实施的效果并调整，最后逐步统一形成全面绩效管理方案并实施。就目前看来，我的这个基本想法在第一步就很难实施。 / h: d5 x! L, o: R
因为鉴于目前高层的不合作态度，绩效管理调查的信度结果就不可能太高，后续的工作收效就不大，若贸然出击，结果是会死得很惨。 9 [$ T# o) N; u" n" y2 p9 ^
而今，已经到年中，我不得不再次思考如何推行绩效管理工作。我以前的想法是总分总的模式，就是总调查，分试点，总融合，现在倾向于分总分，就是分试点，总结效果，分布完善。但是，不调查就直接试点的话，偶然性太多，不好控制，因为后续还有关于薪酬，晋升等等方面政策的调整，员工对于这些方面的敏感度很高，所以不得不慎重。
' k6 k y7 u9 C) P 至此，我陷入了无限的循环思考中，比较茫然。依我以前的性格，我是不会考虑那么多的，先做了再说，兵来将挡水来土掩，但是过了30岁，考虑的东西确实是多了。 ' O( x4 G- E) d5 t: g0 @; l
所以，综上，把自己的这种近况发出论坛来，想请各位指导一下，绩效管理这个大龙虾，我该从什么地方下叉。 | 
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发表于 2015-6-16 15:50:57
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