中人网
标题: 关于绩效管理的工作推进的困惑 [打印本页]
作者: 小差火 时间: 2015-6-16 15:50
标题: 关于绩效管理的工作推进的困惑
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-6-16 16:34 编辑
3 @4 c: g. b8 _4 h( s7 I. s
* H2 y6 `) K% W" F% ~6 h 来这家集团性房企也已经一年多了，磕磕碰碰也都挺了过来。今年有一个重大的任务，就是全面推行绩效管理，至少能让一家公司或一个部门的绩效管理完全量化，能达到绩效管理的根本目的。可就推行的思路，目前一直还未考虑成熟。
0 I/ z+ m$ k: @5 }3 V2 d. s 先说说大致背景情况，这是一家温州家族式的集团性质的房企，主要产业有房地产，建筑混凝土，物业管理、酒店旅游，大宗商品贸易。今年准备把总部从温州转来昆山。集团属财务部权力最大，其他部门的领导几乎为近一年来空降的职业经理人，目前集团也属于新老交替的时期，内部关系比较紧张。去年年底昆山的四家公司施行了年终绩效考核，这是集团成立以来，第一次大规模的绩效考评工作，但是由于种种原因信度与效度均不理想。（具体可见年度绩效考核分析报告）
; I4 @4 W9 E, X$ l6 L2 ]: b 目前存在的主要问题是：
1、 人力资源管理基础薄弱，组织架构表面明晰实际上存在很多越权管理。
2、 公司大多数岗位无岗位说明书，人员编制混乱且无概念。
3、 内耗十分严重，常规性的沟通工作在操作层基本很难实现，除非部门最高领导出面，这样导致执行力差，工作效率低下。
4、 公司人员意识处于经济人时代，大家仅关心个人利益，对于公司的盈亏则漠不关心。
5、 有个别公司在进行绩效管理，但仅仅是为了多发100-200元钱而设置，且把岗位职责作为考核标准，就是做到岗位应该做的，则奖励，做不到的，工资照拿，但100-200元的奖金没有。
6、 中层人员缺乏责任心，对于需要跨部门协作的事情一律推给部门领导层，导致高层在做中层的事。
7、 基层工作数据几乎没有，连最基本的前台交接台账也欠缺。
2 r; T% J1 z8 ]3 R1 v
对于公司领导想要开展绩效管理工作的初衷，我的判定是任人唯贤及淘汰庸人，让真正有能力的人能为公司创造价值，让资源倾向于这类型人员，让不能创造效益的人离开公司。
7 @- k$ J: ^! u4 Q$ k; { 但是如何鉴别及筛选出这二类人员就是目前的难点。
; K4 ]- w8 Z7 G& ^) j
我年初的基本想法是，做一次绩效管理方面的调查（包括问卷及面谈），针对调查结果做一些试点性质的绩效考核方案并实施，跟踪实施的效果并调整，最后逐步统一形成全面绩效管理方案并实施。就目前看来，我的这个基本想法在第一步就很难实施。
% t9 u0 e/ T3 G/ B- v4 A
因为鉴于目前高层的不合作态度，绩效管理调查的信度结果就不可能太高，后续的工作收效就不大，若贸然出击，结果是会死得很惨。
3 }0 ^: ~. {8 E% a 而今，已经到年中，我不得不再次思考如何推行绩效管理工作。我以前的想法是总分总的模式，就是总调查，分试点，总融合，现在倾向于分总分，就是分试点，总结效果，分布完善。但是，不调查就直接试点的话，偶然性太多，不好控制，因为后续还有关于薪酬，晋升等等方面政策的调整，员工对于这些方面的敏感度很高，所以不得不慎重。
/ \7 n# }9 P9 D1 p0 o! } 至此，我陷入了无限的循环思考中，比较茫然。依我以前的性格，我是不会考虑那么多的，先做了再说，兵来将挡水来土掩，但是过了30岁，考虑的东西确实是多了。
8 U7 [% p6 N ]- X
所以，综上，把自己的这种近况发出论坛来，想请各位指导一下，绩效管理这个大龙虾，我该从什么地方下叉。
作者: wangjia4212689 时间: 2015-6-16 17:19
个人建议降低期望值吧。毕竟像如你所说，内部管理环境负责，公司管理团队还处于磨合期，不光是人力资源管理体系，也许你们的财务管理体系也未完全沉降到业务体系中。
' x# @& S; f1 f所以个人建议，先把集团层面的经营绩效框架构建出来，公司高管对于企业经营业绩的关注度一般都会比较高，而且容易得到财务的支持，结果应用到年底奖金或者分红。第二个层面，各个分子公司经营绩效和运营绩效体系的建设。依个人理解，以现有基础和人员团队规模很难直接深入到分子公司的内部运营管理，所以建议涉及到分子公司层面的时候，先关注分子公司的经营绩效，取得全面覆盖的基础下再去关注分子公司内部运营的绩效；最后一个层面才是员工岗位的绩效，总公司的经营目标分解落实到分子公司都存在问题的时候，员工岗位工作缺乏清晰的标准和明确的依据，强行推，最后还是会回归到人情考核的情况。. |- N. J+ E# |; Q3 o# H/ C* ]
总之，个人建议从上至下，根据集团的组织架构逐层去推进。同时，推行的时候注意整个集团的相关性，可以现在不考核，但是不能不相关。就像年终奖和公司年度绩效评定挂钩，但是员工个人都会有发。+ O: v0 M' @6 a' _
个人建议，仅作参考！
作者: 鱼向反方向游 时间: 2015-6-16 17:27
1.建议从单个项目实行绩效管理，以点带面推动员工对绩效管理的认识
$ e5 H2 |3 r" y; P. ?2.绩效管理的根本目的不是将绩效管理完全量化，也不可能完全量化，HR 不能挖坑给自己跳3 a3 h% i' ^* ~3 X2 _6 b' N% l
3.与培训模块做好协调，增加管理人员对于员工辅导、绩效管理、人力资源管理的认知0 K. M# [5 j& \1 T/ T+ K. X* S
4.与信息部门做好协调（OA电子办公系统中设置绩效考核表格—初期只是培养绩效管理意识，实际执行必然不理想）/ v7 r1 R: q/ j' n3 g9 S3 L
5.不知道贵公司是否有经营目标考核责任状，以及一级目标、二级目标等，全年重点围绕这些内容推广绩效管理的理念& b/ y8 F6 s* X' i# ^/ d
7 p6 v1 Y/ D0 ^$ ~2 t# S3 L综上所述，循序渐进，润物无声。关注领导要求，前期做势要大于做事，但是自己内心需要有计划，对谁做势，对谁做事，何时做势，何时做事。* H/ V, a2 D+ P
' K+ q# g9 s; v# i$ C. d
作者: hr20054129 时间: 2015-6-16 17:39
认真读了阁下的背景介绍和绩效总结报告，个人认为阁下的总结报告中有两个突出问题一是逻辑太杂乱，主题不突出；二是“主观臆测”太多，或者说没有明确说明理由或没有具体的数据支持。5 j2 T' b* j- v% n/ R+ O
示例一：拟定强制分布ABC占比分别为10%、80%、10%6 j. K2 i6 I% ^6 H5 \* ^
示例二：87%以上的员工自评分在90以上，38%的员工自评为100分，这是完全不符合常理的……但是这种情况也表明员工重视报酬，而非工作本事……
+ f% e4 Y% v) f. k" i从报告的角度来说，真弄不清楚为什么要强制分布？为什么按这个比例分布？$ x c) _; W. o1 z
员工自评高了或满分多了就把员工给定性为“只重薪酬不重工作”，这个逻辑结论能直接得出来？
7 Z" G/ b6 |7 u3 ^7 ~4 {1 D; H总体来说，楼主推广绩效的思路并不清楚，这样推行绩效领导也看不到实际的效果。
; a% D# |' |5 @, F4 t/ e2 {绩效管理一定要以问题导向、目标导向为主，不要为了绩效而绩效！2 P: Q2 @( J5 r! ?! p
首先公司绩效目标（组织绩效），其次才是员工绩效目标。$ G; ~+ [& V# v1 z. w6 Y, I. U
上来就推员工绩效目标，看似简单实际是死胡同，容易看不到成绩反而容易怨声载道。8 @$ N: @2 X3 x+ ~9 c
个人建议如下：7 U. @) j3 B: I* s+ W) k
1、选择绩效不好的公司进行试点；
, J3 U7 [6 \. h$ ]0 E4 L/ [/ k' `. D, c2、先做组织绩效再做员工绩效；1 E/ C8 v+ _# [+ g4 |' k0 ^3 m
3、员工绩效要以组织绩效为导向，从沟通和确认做起，从定性的绩效等级评价做起。不要一开始就想根据岗位说明书，想做什么量化指标。
6 `% l* e% [# l, o; n& K2 i举个简单例子，员工绩效的定性评价，统一绩效评价模版，就问以下5个问题：, [& ]/ V# } Q# o" I& s
为了公司绩效你做了哪些工作？这些工作按时完成了吗？完成效果如何？有什么不足之处？有值得炫耀的亮点吗？' a4 c4 b3 O6 \6 I: J. w# H
通过这5个问题引导员工向公司绩效靠齐，让员工为公司绩效而努力！
% Q- u: Z$ G+ z: z2 H/ H如果能够帮助一家绩效不好的公司提上绩效，那么绩效推广工作就迎刃而解。! Y0 O, ^* e+ t R, g4 w. P* y- J1 I
另外，根据楼主的背景介绍！$ H ?; s( W/ n9 m1 ^) h
个人认为有必要完善任职资格体系和相应的薪酬制度，提拔绩效优秀的员工做为标杆，以“徒木立信”！ b+ h% T/ W* _8 R; r
最后，个人认为分总分是最合适的，总分总很容易出大问题。一上来就做集团组织框架是有风险的，除非有厉害的绩效专家和厉害的绩效管理团队，否则推行难度之大是非常难以想象的。但可以做一个绩效推行计划或规划，以便让领导知道绩效工作的推行思路。1 g- O) {1 P) I1 e$ a& z3 }
作者: 珊珊吾爱 时间: 2015-6-16 17:48
首先，文中所述企业的业务庞杂，基础管理数据缺失，制度缺失，权力过于集中，新老矛盾凸显，典型家族式企业通病。所以，个人看法，第一要务是准确搞清楚老板最想要什么？同时必须做调查，这个时候调查的形式和态度比调查什么更重要。& R' U7 L/ n" ?! K6 F% @
第二，一上来一定不能大而全，文中所调整后采取的分总分模式，目前是较为稳妥的策略。, G& J# {9 I/ f! q4 T) x8 ~1 `
第三，试点很重要，要挑老板最想要的。而且第一炮一定要打响，这是以后战役的基础。7 T) ~. l( s8 a4 U% P
第四，前面的事情顺利了，再逐个筹划，各个击破。: S0 i4 j3 B h! W
个人浅见，供大家讨论。
作者: yaoming3 时间: 2015-6-16 21:09
“三句话离不开老本行”，还是先建立胜任素质模型吧，它能明显的区别高绩效与低绩效者的差别。绩效管理有两点最容易被忽视，一个是指标设置是否能体现公司现在的战略。一个是考核结果能否明显的区别高绩效和低绩效的特征。区别了就好，再通过培训改善，再考核验证培训效果。裁员只是必要时不得不运用的举证手段，绩效的正常作用是提高组织的生产力，发挥最大效益。另外，招聘没有找到潜力高绩效人才，后面再考核、再培训都是走弯路，很难达到预想的目标。完事开口难，不急。慢慢来吧。
作者: 丙饼 时间: 2015-6-16 21:40
感谢分享，绩效这一块一直没搞懂，我是来学习的
作者: jimmybeau 时间: 2015-6-16 23:12
端正态度，认真学习。
作者: wangweilife 时间: 2015-6-17 07:38
wangjia4212689 发表于 2015-6-16 17:19 
. B4 W8 e+ ?! p: M个人建议降低期望值吧。毕竟像如你所说，内部管理环境负责，公司管理团队还处于磨合期，不光是人力资源管理 ...
学习了，很受用
作者: shaobao0512 时间: 2015-6-17 08:42
楼主说的比较复杂，其实这个单位现在开展绩效考核确实有点为时过早。但如果要是老板要求做，那么你还得执行到位。个人建议. p! Y# C8 w+ u; l' _$ `* w5 U
1.绩效考核需要高层的支持。也就是说必须由高层出面，用高层的嘴说出你要讲的话。这是非常重要的。因为目前这个公司的人力资源管理环境比较差，不具备顺其自然开展绩效管理。
( L% s3 e$ V/ z2.如果第一条满足了，那么就组建公司层面的绩效管理领导小组，凡是涉及到绩效管理的大事小情都要上会研究通过后实施。这样就把每一个参与的高中层给拿进来了。因为在具体实施时，很容易造成矛盾聚集到具体业务开展部门或个人身上，那就很危险了，里外不是人了。$ r% J G3 v) d3 |, C' w; V
3.如果第二条满足了，那么绩效考核就从部门开始，不要一竿子插到员工，考核只到部门一级，至于部门内部考核让部门负责人去组织实施。这样矛盾紧紧就是部门负责人的不满，而部门负责人又都是领导小组的成员，“你有问题，你有意见，可是这些东西都是你审议通过的”，以子之矛攻子之盾。! }# h" C! a9 \& }* k5 s( J
4.如果第三条满足了，你会发现，每个部门负责人对于部门内部的考核最终会趋于一致，而这种一致就是公司未来全面开展的绩效管理的雏形。
% U7 L4 e# p# t6 s* ^3 s5.对于部门考核一定要量化，凡是不能量化的全部不考核。这样考核数据的来源就扩大了，不是一个部门或个人提供，这样就分解了可能产生问题的根源。考核实施部门或个人仅仅做的是汇总数据，这就不会产生矛盾聚焦。
8 a, q0 W% d' x0 j( s7 w6.考核结果必须要应用，前提是老板签字确认的。如果条件允许，考核结果公布确认在绩效管理改进会议上进行过公布，让每一个部门负责人对本部门考核结果进行签字确认。然后由人资部门进行绩效奖金的兑现。这样的好处是，员工或部门经理有不满也只能咬碎牙往肚子里咽，因为是会议确认的。中国人“会上一团和气，会下叽叽咋咋”。
9 a9 i9 T# b* d( T7 R7.对于考核指标、考核数据，指标权重以及考核结果系数要不断完善，不要奢望一步到位。慢慢慢慢慢加码。戒急用忍 U2 p& ]4 }& ?. [
供参考
作者: 小差火 时间: 2015-6-17 08:54
本帖最后由 小差火 于 2015-6-17 08:57 编辑
+ b4 r+ \% W [5 W" A8 Jhr20054129 发表于 2015-6-16 17:39 
& R" x0 q0 S+ o* ]" S认真读了阁下的背景介绍和绩效总结报告，个人认为阁下的总结报告中有两个突出问题一是逻辑太杂乱，主题不突 ...
% D3 F9 @" ~5 R3 ]6 H6 B1 ~& S' \1 n6 q- W0 u; [* Q: m& @+ l
谢谢您的回复。就绩效分析报告而言，确实是主观成分过多，在2014年员工两次因为薪酬问题及待遇不公平的问题罢工，且以前也有类似的罢工情况；员工对于个人利益的关注多过公司绩效的关注，有如下几个现象，关注自己加了多少钱，别人加了多少钱，然后比较，从来不问这个月公司是赚钱还是亏钱；员工只论自己的功劳与苦劳对于别人的工作十分不尊重，比如随地丢烟头等等。至于为什么强制分布，从公司成立以来，年终奖都是部门分管领导一句话，说发多少就是多少，没有标准，要不就是大锅饭，要不就是一发就闹罢工或是一发年初就大规模的离职，强制分布是让分管领导表现出偏好，另外HR可从其他角度观察前10%与后10%员工的工作情况与考评绩效做对比，总之第一次是摸着石头过河。至于组织绩效层面，我们十分想参与，但民营家族企业，你想进入核心层还需要一定的时间，这也是我十分为难的地方。另外组织绩效引导个人绩效，这是原理我是清楚的。做组织绩效需要有几个前提，第一，公司有明确的组织目标，第二，这个组织目标要各个高层认同，第三，对于组织目标的实现要有战略资源的支持。而目前公司领导的状态是没有明确的组织目标（就算有我也不知道，或是他还不想让我知道），各个高层对于组织目标的认识不同，公司的资源掌握在少数部门手里（比如财务）。要解决这三大问题，才能继续下一步工作，不然基础不牢固，后续的工作就是找死。这也就是我在考虑与犹豫的地方。
作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-17 08:57
前面的同仁说了很多关键地方，在此基础上谈一下个人认识。8 E5 D1 r4 K8 t
1、多多创造机会与老板和主要关键决策人物沟通，搞清他们的想法和主要关心点。取得他们信任，能综合他们的想法并提炼出他们都能一致支持的目标就更好了。
; {& j& s& j, k# f l" l0 W2、与财务靠近，应该毫无疑问这个部门在家族企业是目前最关键的，取得他们的支持是一个有力后盾也符合公司当下利益。
" l3 E" T7 v8 b( F+ C3、组织绩效先行，在此基础上绘制简单的胜任模型& g; p7 l- `# m1 [
4、选择试点突破。试点的单位最好是容易突破，团队领导有支持，有一定代表性。/ z2 K7 |& I3 z% N) _- r
5、注意环境分析，因为环境不同对资源的需求度不同。有时候不是绩效难推广，是企业或单位对目前环境分析不透，资源配置缺乏，那么绩效也就失去了基础。即你再努力也难达成目标，那绩效就成了笑话。当然这点对您个人要求可能过高了。
f2 a- x) l; h/ `" g. Z! G: ^. V0 }6、我不赞成的一点：怕给自己挖坑，30多了想的多了等。我是老板就冲这条就不用你了，不能成事，当然这只是我个人的看法。人各有志，何况现实常让英雄气短。
& r- l: V: ]- B7 L7 ^ 总之以上几点，除了思路，工具外，还真的看你自己的综合能力了。比如如何和老板沟通，如何取得信任，如何获得财务支持，如何提炼企业现阶段被多数高官认可的关键目标，如何选择突破口，如何对行业环境单位资源现实进行分析等，可能还有对空降兵的能力性格，个人目的等进行透视等等吧。说到这，可能发现以上6点都是废话了，只能祝福你成功。
作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-17 08:59
这真是一个现实的好案例！赞
作者: xufupengshi 时间: 2015-6-17 09:00
10楼的意见很中肯，人力资源基础过于薄弱的时候，就谈绩效考核或者绩效管理，基本等同于镜花水月。多给这些职业经理人时间，也是多给自己时间，说服老板支持你先把集团的人力资源基础打好先吧，至少集团总部要有一个样子，然后才能要求各下属单位照这个样子去做。至少先有一个最基础的系统，能体现各部门的工作、沟通以及所谓的绩效，是基于岗位职责以及根据这些工作而产生的基础数据记录。我们过去的经验教训是，先把总部的基本框架和规范做好，并且有数据支撑后，然后要求下属各机构先做到一个什么样的最低要求，这个要求同这些单位的一把手的年终绩效以及其下属的HR绩效相关；尤其是涉及到并购或者内部各种整合的时候，重点不在于全员绩效考核，甚至可以先不考核员工，但一定要抓住管理团队尤其是部门负责人，因此对于他们的各种目标分解、目标契约、考核约束条件一定要具体，他下面的团队可以直接授权给他自己判定，通过1年的适应，让这些管理人员觉得不能只是自己对公司承担了责任和拿了好处，还要把下面的这些鬼也调动起来，这样他们有贡献也会有好处，但作为部门负责人好处更大，这个时候你再考虑推广到全员。
作者: hr20054129 时间: 2015-6-17 09:11
小差火 发表于 2015-6-17 08:54
# r4 N; z2 A/ p% |/ ?/ s谢谢您的回复。就绩效分析报告而言，确实是主观成分过多，在2014年员工两次因为薪酬问题及待遇不公平的问 ...
* l, _5 s9 E; M! j- ?我来说一下强制分布问题，为什么要强制分布？一般有以下三种情况： A) u f& E7 i- ~9 o; U) C$ h
一是如GE活力曲线，它存在的目的就是淘弱存强，就是要精英！但这并不适合所有公司，为何？GE公司是世界是数一数二的公司，人家的品牌硬、福利好、人才梯队跟得上。曾经有位销售人员感叹“我感觉世界上只有一家公司最牛逼，你爱买不买，我的技术是最先进的、服务是最好、产品又是不可或缺的核心部件，这家公司就是GE"。
" [. ]3 @$ R1 y二是解决分配不公问题，比如绩效好的部门领导要求过于严格导致员工绩效很低，绩效差的部门领导要求低员工绩效得分很高，这就需要根据部门绩效对员工绩效进行强制分布，确保优秀员工利益。/ ~, P3 a. P/ l) `0 y
三是绩效分析时使用，在对绩效管理体系有自信的情况下，分析绩效情况及原因时使用。
* u0 O9 |0 e$ h; f关于公司目标问题，很简单，不是每家公司都有组织目标，但组织目标是组织绩效管理的最重要内容。我所在公司都是通过组织绩效最终引导出了集团发展战略，组织绩效是最具牵引性的！组织绩效考核指标一出来，向上经营目标就会出来、战略规划就会出来，向下部门绩效、员工绩效就会出来……牵一发而动全身！
$ T" n" G& `2 e
作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-17 09:18
补充一点：人力绩效与财务与最终业绩挂钩，是一条捷径。在企业管理中这种方式往往是无效的或者是短期的，只是不这么做似乎很难取得企业信任。虽属于死路一条，但我们也似乎无可奈何。企业的经营业绩是结果，但过程一定是符合市场环境的某一个关键点被企业抓住了。作为人力工作者似乎也没这个责任和能力去挖掘这点。但如果你能发现并说服老板，通过非业绩方式推行i就成大事了。举个例子容易理解：有一个企业的总裁上任，不抓业绩，抓生产安全绩效，最后实现了利润翻了4翻。其思路是如此的：1、安全是企业所有人都关注的，也没有人从自己或部门利益进行反对的。2，要生产安全，就要对企业的生产过程进行整顿。3，企业的生产效率高了，工人也享受到了安全，工作效率自然也高了。3，销售的规范性也与生产产生了关联，销售效率高了，不合规的人被安全考核辞退了，大家不会有意见的 4，产品质量好了，客户多了，很多扯皮少了。5，企业业绩上去了。 这里的关键就是虽违反了安全，就要严厉惩罚，安全到位的奖励多多。 你看，作为人力工作者，眼界一定要开，知识多点好，别将自己限制在绩效而绩效中去。您能找到你们企业的核心关键点吗。希望能有所启发，跳出自己画的人力框子。
作者: wbaoba_0 时间: 2015-6-17 09:46
根据您的表述，我认为目前可以从以下方面着手：
6 ~ \: Z1 J$ \ h: l& w3 Q7 X" t1、管理理念的转变（最好是引进外部管理咨询进行诊断培训），我认为这是关键一点；# U. Q7 |* V. T( A+ M
2、梳理管理制度；0 c& ?7 w2 J6 {
3、新老管理层之间的员工关系梳理。
# D# E. v* |* D+ o7 |以上做好了，在着手开始做绩效管理
作者: 心灵捕手 时间: 2015-6-17 15:19
前面回答的很全面了，根据以往的经验。% m# u" {' g( x
1、绩效管理是体系工程，目前该集团不具备全面开展的条件，根据上面同仁的建议可以先组织后个人开展考核；) |) x) y2 w5 x! i3 u: ]
2、绩效体系和企业运营流程不可分割，体系的搭建也是一个流程改造的过程，这也是建立绩效体系最难的环节，假设你要考核产品合格率，但是这个公司根本没有产品检测流程，数据何来呀！而流程改造必须取得老板支持，这也是为什么绩效考核必须高层推进的原因，牵扯利益太多，非一个人力资源部能为也。- S5 o. a1 e( n
3、人力资源部的工作，做好推进计划与高层取得一致，分公司或项目试点，做好技术支持，取得效果后及时宣传，达到示范效应% F9 Z4 B# R- y/ x, w9 t$ _
4、如果个人考核具备实行条件，一定要做好公司绩效与员工个人绩效的关联考核，其实员工过分关注个人绩效很正常啊，人性使然，你指标分解的时候员工个人绩效的提升能直接推动组织绩效的提升就可以了。
2 ?6 Y N) s6 F+ M$ P# ]6 b) ~- b以上一点愚见，仅供参考。
作者: 心灵捕手 时间: 2015-6-17 15:22
还有就是考核的工具，没有最先进的，只有最适合的。
作者: 阿臣 时间: 2015-6-17 15:30
这项工作的难度系数是取决于老板态度，同时其态度也直接影响过程和结果。我们首先思考为什么做绩效管理？其达到什么样的目的？不做是有什么后果？要做从哪里入手？
9 m, s9 w; B b- n7 k {6 n0 h现状是什么样？2 B y. ]3 x9 j
我们期望目标是什么样？& X- r) R3 C7 d; V- D
目标与现状的差距是什么样？0 X- W4 K/ |" h# x
减少差距或者达到目标的措施有哪些？, u5 {% M5 Y0 A
根据措施制定行动方案。
& }0 g/ b4 `/ w8 M. O( F& ^: D4 s a) ^5 w$ z- V
如果我们搞清楚这些，开展工作就相对容易些，否则是为了做而做。
作者: 475891375 时间: 2015-6-17 15:41
chenhjlenovo 发表于 2015-6-17 09:18
: N* y ~/ M1 _( ]2 i& i补充一点：人力绩效与财务与最终业绩挂钩，是一条捷径。在企业管理中这种方式往往是无效的或者是短期的，只 ...
利润翻四翻，一定是你说的安全成就的吗？万物是相互联系的，别随便下结论！
作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-18 08:25
475891375 发表于 2015-6-17 15:41 9 B" S1 i4 U% v8 j; Z+ T, x& i
利润翻四翻，一定是你说的安全成就的吗？万物是相互联系的，别随便下结论！ ...
1、是一个经典案例，救活了一个大企业。我忘了名字，应该可信。此君后来是政府顾问，但两年后辞职，与总统意见不合。这也说明很多理念需要环境的支持。那个企业生产的是大型设备，有高危作业项目，每年都有事故。
* U% E3 O4 i* \1 P" S/ a* M2、正如你说，万物是相联系的，企业有毛病必然在各处显现，因此需要找到那个关键点。你一定能感觉到，常面对企业问题无从下手，利润销量规范人员组织等全是问题，牵一发而动全身。而且人们都会考虑自己的利益。。。。现在你明白了为啥要从一点入手了吧。这当然需要“火眼金睛”---能力。再深的原因就先不说了。
/ y+ D. V8 i% Y5 K7 k6 L6 o, k3、请不要介意我驳斥你：我没有随便下结论。相反，您看，您在这随便下结论，这是一种分辨力了。因为正是万物是相互联系的，所以解决系统问题最有效的方法就是找到那一点突破，集中突破。而这一点最好还是企业所有员工至少没法明面反对的。如果您做人力或要进行改革相信最希望有这种局面吧。开拓下思维，哥们，多想深点。
; K s8 p8 ~( p8 k9 E
作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-18 08:29
475891375 发表于 2015-6-17 15:41 8 Z3 d; v$ v; Y) r! k% j
利润翻四翻，一定是你说的安全成就的吗？万物是相互联系的，别随便下结论！ ...
* D4 J$ L! u4 ~3 U0 v现在，我要感谢您的回复。没有谁掌握客观世界，主观上讨论真的很好，无论对错。当然，我补充一点，找到这个点，确实如何实施还真不是一般人能做到的。因此，我理解您的意思，谢谢。
作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-18 08:46
我把记忆起的案例内容回忆下，以免误会：此君被任命为总裁，在股东大会上没有像其他总裁那般激情昂然的说那一套演讲词：先幽默一下，获得大家的掌声；然后论述行业发展；然后企业的宏大目标，利润目标；然后要解决企业存在问题；然后证明自己的能力和手腕；最后再来一个共情的段子，让大家充满期待。而是只谈安全问题，明确自己就是抓安全，只字不提企业发展（前期上任前自己调研过企业才接手），结果股东们很愤怒，认为找了个啥人呢，胡说八道，要求董事会重新选择总裁，也对企业前景感到没救了。' y7 W" V) i! U
结果当然是大家看走眼了，企业销量利润在一年后就大幅上涨，员工士气高昂。。。其实这就是绩效管理的核心哦。绩效只是一个考量目标计划实现的监控点，发现没实现计划，寻找原因，提醒企业要注意身体健康了。绩效不是行动动作，千万别混淆。因此人力工作者一定要清楚，我们做的只是提供合理的有逻辑的计划控制手段，在这一点上，也可以说具有类似制定行政规范性质的“专业”。不要越轨，这就是我们常对人力的定位、作用，绩效的意义等争论模糊的地方。实际上是根本没搞清楚人力的位置和一些概念的基本出处。所谓概念不清，越描越糊涂了。先说这些。
作者: 超逸绝尘 时间: 2015-6-18 12:30
鱼向反方向游 发表于 2015-6-16 17:27
7 \( c |9 P( A' P1.建议从单个项目实行绩效管理，以点带面推动员工对绩效管理的认识
, s3 q% a2 N5 b$ y/ t. L2.绩效管理的根本目的不是将绩效管理完 ...
我很赞同。
作者: _天之痕__ 时间: 2015-6-18 16:27
没有高层支持，做好HR太难 做考核更难
作者: kevinpan 时间: 2015-6-23 16:07
公司还没做绩效，坐看各位高见
作者: beidao 时间: 2015-6-23 17:45
我来学习的，公司的绩效完全就是形式化
作者: 努力学习进步 时间: 2015-6-24 08:40
我也是来学习的，没有其他大神分析的那么透彻。就出现问题本身看，建议楼主一步步完善，循序渐进，先把基础做起来，再次基础上做推进，当然能有高层的支持，事半功倍。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2015-6-24 10:40
以下观点来自9万友家人分享：1 ^# d0 G& M2 S% N6 p: k- j
" `9 V( ?4 C8 ^+ X
先与高层沟通，取得高层的支持。其次，通过组织各层级培训，灌输绩效管理理念，让各层级对绩效管理有比较正确的认识，绩效管理不是为了考核而去考核，是辅助管理的一大利器，改变大家对绩效管理的认识，减少后期推行阻力，从不配合到认同，这样的绩效管理推进已经成功一半，后期的考核工具选择、方案制定就容易多了。个人的看法。
6 q- q2 A* N/ a 鉴于这个集团基础管理比较薄弱，建议前期推行绩效考核可以试行，有考核结果但在一定时间内可以不予薪资、晋升、培训兑现。规定半年或一年的过渡期，万事开头难。: ?/ k( e. s5 N0 l0 n7 D
后期考核工具的选择、指标推导、方案制定就可以根据业务、职能、流程去设计。让高层指导你的想法和思路是非常重要的，一定要取得高层支持，让高层知道你的想法和思路是非常重要的，一定要取得高层支持。如果不理解你的做法，后期有可能就半途夭折了。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2015-6-24 10:41
以下观点来自9万友家人分享：
& f" Y! [5 K0 x 1、首先高层的支持是首因，说服高层的出发点，就是让他看到通过绩效可以提升生产效率，提高企业管理；( H$ @5 a' X' h. @8 U; S) D
2、必须让被考核者一同参与进来，跟你一起嗨，不能认为这是人资一个部门的事情，说再多绩效考核的意义都没用，你就直接给他们说清楚，达到多少标准可以拿多少奖金就好；
* t3 G! G7 w) w* z' H( e3、标准必须通过努力可以实现的，不能偏松或偏严；
f! b: c! Z1 Q6 m4、没有提升生产/管理效益的绩效考核是无意义的。
7 D; Q( z% ^, K; M+ a( I+ [: t
作者: 张女士1949 时间: 2015-6-24 11:02
我觉得绩效形式大于内容，能执行好的不多，没有能力没有人执行好绩效，那么还不如没有。。。
作者: lgdhs 时间: 2015-6-24 14:52
我有个思路，想说说，看能不能帮上你忙。
1 M/ o4 C6 W- O/ r 一、找准集团人力资源部的职能定位
1 {* W6 ~3 y5 q1 W- u 做为集团的人力资源部门，抓大放小，首先立足于集团层面，明确应管什么？如何管？感觉对各分子公司的整体绩效考核是抓手，考核到公司，也就是考核分子公司的高管，制订《分子公司高管年薪考核办法》，经集团董事会审批通过执行，考核结果与他们的年薪挂勾。不要超级管到分子公司的中层或员工，这是各分子公司自己的事。
7 Q6 H: {, y% d/ R2 x% W7 d 二、《年薪考核办法》要结合企业的实际情况，设立多个考核指标2 I5 g0 c5 U8 {/ C1 ]) F& ?% u( P
集团的财务部显然是重点参与部门，因为财务指标一定是要有的，比如利润指标；设立多个考核指标的目的，一是科学考核，二是将集团的各部室都参与进来，好推动工作，在这一点了，集团的部室有一致的可能，而且也是他们的职责。比自己单打独斗成功率高。, P# {" }+ h8 e+ v' x2 H' {( d
三、管住了各分子公司高管，各分子公司都会向下进行指标分解，遇到绩效考核的难点，可能要寻求集团人资部门的帮助，问题就转化为“我要管”变为“请我帮助管理”，有了分子公司领导的支持，下步工作如何做就不难了。
. z+ f- B A/ e% r" x }, H% m4 B4 s& k$ e3 B
作者: lgdhs 时间: 2015-6-24 14:56
lgdhs 发表于 2015-6-24 14:52 7 J" O) z4 x) p$ t
我有个思路，想说说，看能不能帮上你忙。
. z, b6 p. _( y3 Z: [. y: S8 R" ~ 一、找准集团人力资源部的职能定位# Y$ a8 [2 q: p5 e+ a
做为集团的人力资 ...
四、对于集团各部室，建议只先考核各部室一把手。
作者: 莼潶铯 时间: 2015-6-24 16:59
专门路过和前辈们学习绩效管理
作者: bingdong 时间: 2015-6-25 10:40
非常完整的案例，很棒，学习了
作者: bingdong 时间: 2015-6-25 10:41
shaobao0512 发表于 2015-6-17 08:42 $ u) q X( v7 i: C/ L
楼主说的比较复杂，其实这个单位现在开展绩效考核确实有点为时过早。但如果要是老板要求做，那么你还得执行 ...
好像感觉那里不对劲，可又找不出来
作者: bingdong 时间: 2015-6-25 10:41
丙饼 发表于 2015-6-16 21:40
$ X* l% Q5 Z/ N" o' Q! b0 ?! l感谢分享，绩效这一块一直没搞懂，我是来学习的
/ p% u6 V% C* O同感~~我这绩效就是鸡肋
作者: bingdong 时间: 2015-6-25 10:42
hr20054129 发表于 2015-6-16 17:39
3 D$ P% d% v. U2 Y( X; @# g认真读了阁下的背景介绍和绩效总结报告，个人认为阁下的总结报告中有两个突出问题一是逻辑太杂乱，主题不突 ...
- C/ }) Q. O0 p# Z/ c很详细的分析，很赞
作者: bingdong 时间: 2015-6-25 10:45
hr20054129 发表于 2015-6-17 09:11 . \, b2 x6 h* f5 M- v% f: w
我来说一下强制分布问题，为什么要强制分布？一般有以下三种情况：
' X. K7 Z+ A% x1 R. I1 ]2 Y$ ~一是如GE活力曲线，它存在的目的就是 ...
感谢干货分享
作者: bingdong 时间: 2015-6-25 10:45
阿臣 发表于 2015-6-17 15:30 2 l1 t- b( I) b0 }6 U8 ^
这项工作的难度系数是取决于老板态度，同时其态度也直接影响过程和结果。我们首先思考为什么做绩效管理？其 ...
的确，取决于老板态度
作者: 小辰子 时间: 2015-6-25 16:02
wangjia4212689 发表于 2015-6-16 17:19
: [3 Q7 c0 Y2 v( Q5 q5 Z4 D3 o个人建议降低期望值吧。毕竟像如你所说，内部管理环境负责，公司管理团队还处于磨合期，不光是人力资源管理 ...
分享的很不错，学习
作者: 小辰子 时间: 2015-6-25 16:03
绩效是i一个超级头痛的问题
作者: 小辰子 时间: 2015-6-25 16:04
chenhjlenovo 发表于 2015-6-17 08:57 ; I ?2 l+ G7 B) y
前面的同仁说了很多关键地方，在此基础上谈一下个人认识。
8 r6 N `0 J4 C0 A1、多多创造机会与老板和主要关键决策人物沟通， ...
0 W0 s- \. Q& Y% M; p: |1 H0 ?
很强。。
作者: 小辰子 时间: 2015-6-25 16:04
chenhjlenovo 发表于 2015-6-18 08:25
( z' l. P: ?/ ^1、是一个经典案例，救活了一个大企业。我忘了名字，应该可信。此君后来是政府顾问，但两年后辞职，与总 ...
牵一发而动全身
作者: 蒾纞 时间: 2015-6-26 11:08
这么好的实操案例，顶一个
作者: 蒾纞 时间: 2015-6-26 11:08
不得不说论坛太强大了
作者: 蒾纞 时间: 2015-6-26 11:08
高手如林，能学习这么多
作者: 蒾纞 时间: 2015-6-26 11:10
shaobao0512 发表于 2015-6-17 08:42
0 h( P I; K/ g6 r# h楼主说的比较复杂，其实这个单位现在开展绩效考核确实有点为时过早。但如果要是老板要求做，那么你还得执行 ...
9 ~+ ?% X7 z# {8 _6 Y: `4 {很不错的建议呢
作者: 蒾纞 时间: 2015-6-26 11:10
chenhjlenovo 发表于 2015-6-17 09:18 % r) u) I" o' S' q6 e) X2 d4 |
补充一点：人力绩效与财务与最终业绩挂钩，是一条捷径。在企业管理中这种方式往往是无效的或者是短期的，只 ...
L" E, D. _9 e9 x非常赞。。。。。。。。。
作者: 蒾纞 时间: 2015-6-26 11:11
只要老板支持就行
作者: plm728387693 时间: 2015-7-4 23:45
颗颗谈绩效管理 （七）如何构建KPI体系
作者: necary 时间: 2016-3-2 15:50
谢谢分享
作者: dorispxr 时间: 2016-12-29 10:58
目前也在学习中
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) |
Powered by Discuz! X2.5 |