[原创] 一个医疗企业人力资源部经理的辞职信

天街

*总： 给*总定期的工作报告是我工作的一部分，但最近半年我懒了好多，因为思维也跟着人的惰性变的不想再思考问题，不思考问题当然也就不会有解决问题的办法，呵呵```但真正想停止思考我却做不到，甚至还会寝食难安的绞尽脑汁思考，这些问题我一直想了很久，在我离开***之前，我还是忍不住想用文字告诉您我对这些问题的看法和建议： 0 \/ A) c: `8 z( B* Y _* g- H6 q& {' Z 一、现在公司存在的综合性问题 : q1 \* f/ T9 z' U6 m' L0 \ （一）、总公司管理和门诊部管理脱节（*总也提出了） 8 B/ a M( Y( y/ S 原因呢？ 我认为，和*总的管理有太大的关系了： 1 q' f+ ]/ a- L: U7 k1 N 1、门诊部反映的问题，涉及到财务部、人力资源部、营销部、技术部的，多由*总亲自答复（营销部、技术部是否如此，具体不太清楚），而未能将事情交由相应部门了解、分析后，由相关部门给*总提出建议，经*总指示后，再由相关部门给出门诊部答复，这就涉及到管理中常说的“可以越级上告，但不建议越级处理”，*总这样处理问题直接导致的后果，是架空了职能部门，直接把职能部门由管理建议职能转化为事务性的执行服从职能了，久而久之，总公司和门诊部势必会管理脱离。 案例：（1）、门诊部关于员工工资的调整：如**门诊部7、8月份时强调的员工休假数日，仍给全额保底工资事情。长沙门诊部新产品提成及手术室人员也参与提成事情。都是*总直接批复，我们是事后在做工资表时才发现。 （2）、员工调动：在这么长时间以来，任何员工的调动，没有一个是经人力资源部手续办理的，又直接是*总通知了事，又是最后在做工资表时才发现或我们还要问员工，工作太被动了。 2、对总公司职能部门定位的问题，这个问题我们也一直讨论了一年多了吧，但始终是不了了事，如果将总部部门定位为“辅助*总决策、给出相应的公司优化建议、指导门诊部工作，协助门诊部经理完成职能部门相应工作”则是站在了一个真正的管理层、辅助决策层的角度去思考本部门问题，但现在的总部职能部门多为“事务性”的工作，例：财务部，的确仅停留在做帐的层面上，而未真正起到融资，增加现金流，财务成本有效控制，新项目的利润估算，寻求广告投入与回报的最大利润值等工作上。您也一直在讲为什么**没有主动承担财务管理职能呢，一方面，您给他的职位是会计，他当然仅做好本职工作即可，一方面，因财务的敏感性，在职位不明确的情况下，的确不便于开展工作。 建议解决办法：给职能部门定位清晰，让职能部门真正起到辅助*总决策的作用，不然，*总您会越来越累。 6 G+ ~8 i8 C! I$ A4 k7 s （二）、总公司和门诊部及门诊部间沟通不畅，管理不明朗 原因呢？ 1、总经理、技术总监、营销总监都亲自蹲点了，当然的会顾及多些蹲点处的工作，而对其它门诊部的管理或全盘运作的概念几乎快磨灭了，我感觉仍没有系统及全局运作的经营概念。 2、没有“定期开会”的形式主义，我认为，我们这种远程管理还真必须走这样的形式，哪怕一个月开一次会，让各职能部门也互相了解下其它部门的工作进度，各门诊部的运作情况，只有发现问题，我们才可以解决问题，问题隐匿的时候，像是一方平静的海面，深海里的暗涌一时可能发现不了他的威力，但当具备了条件，一旦爆发时，破坏力难以想像。 " u. g/ s0 x. V' Y/ ` 3、缺乏在股东间、职能部门间、门诊部间的沟通贯穿者，*总你也常说，不要说组织公司开会了，有时股东间对同一个问题的讨论都很难同时沟通。为什么不找一个问题解决、跟踪、反馈的贯穿者呢，既全面沟通到位又节省总经理的四处操劳。 建议解决办法： / G/ a& g- P& { （1）、定期开会，我一直建议，可以用较先进的网络会议系统，解决远程管理的一些困扰，我们有OA，说明我们是具备远程网络操作的条件的，为什么不用呢？ ! m: M; t+ _# R! y3 q （2）、设置副总经理或总经理助理一职或借鉴其它公司引进“首席质疑官”，一方面起到真正的问题沟通贯穿的作用，一方面是在各门诊部、各职能部门及各项公司方案中提成问题质疑，可以起到第三只眼看公司管理的作用。 开会当然要明确开会的目的，我们要通报哪些数据，需要哪些分析，下一步公司怎么运作，需要部门间什么样的协作，本身开会就是总结和计划公司战略规划分解具体落实的有效推动形式。 9 x' ?5 N) y9 O! M# h- N “首席质疑官”的工作职责，权限，需要他帮助您收集、分析、解决、反馈哪些问题，如果这些我们都坚持执行了，公司纵横向沟通也就不会是什么大问题，也就可以真正把公司和门诊部，把门诊部与门诊部间交叉捆绑在一起，这也应证了*总你提倡的：我们做的是团队！！

tzyxk

这个问题确实存在很多企业的现实中了，其中人力资源总是人力资源部门做不了主的问题我也深有体会，还有职能部门定位问题这也是我正在百思求其解的问题。还望诸位能给予解答哟。

苏门风

我的老板也是这样的，不重视职能部门的专业化作用，越级指挥、越级处理，没有正常的管理体制。

hollyhr

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clantic

辞职信也能写成这样，证明对原东家还是有感情的，坚持，过完年再考虑， 橄榄枝再绿也是有风险的 ，珠海的就业环境不是很好，招聘人力资源的公司来来去去就那么几个[em01]

nominden

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天街

[quote]以下是引用涉江在2005-11-11 17:11:20的发言 9 K% L' p$ y, i天街版主的方案还是很到位的，就是太超前了。 对现在的老总们的意识要求得太高了。 **************[/quote] , Y( a9 B& F2 q4 M 2 f7 r' c& g# S& a- Y其实我老板是一个八十年代的硕士生，是在一家知名企业的大中型企业做了差不多十年总经理出来的，企业管理意识还是很强，行事做风又很稳健，所以不管从资历、经历、思维上我都很敬重，因为我基本了解他，所以才会用这种语气向他进行非正规的工作汇告，有可能是他有他的其它想法，也有可能是旁观者稍清吧，呵呵`` 不过我还是坚持认为，思路正确，企业才有出路。

笑书

天街辞职了吗？现在去哪里高就了？

天街

三面红旗的论“都是王安石惹的祸”文章中“屁股决定脑袋”论，即做什么职位做什么事情的道理，我很是认同，后来我就一直在想，我的屁股和脑袋是不是不够协调，哈哈````[em07]

天街

4、人力资源部 人力资源部，我认为我做的很是不够，我庆幸自己还算是一个能经常反思工作中的不足，和勇于承担错误的人，从起初入职时工作的激情万丈到如今工作的颓废消极，是因为工作没有方向，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，HR规划包括：建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据，也是公司各项人力资源管理工作的基础和依据。做人力资源规划我们就能预测到： （1）、能够预测公司潜在的人员过剩或人力不足；公司什么时候需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力； （2）、对员工进行进一步的培训开发是否必要，培训何时开始，需进行哪些相关培训； （3）、预测人力过剩或减少开支须载员时，应如何应对； # j2 u6 y' Z- n0 Y3 w/ N （4）、除了已知的工作能力外是否还有其它的潜力对员工进行可以开发利用； 起初公司也是超着规范化运作发展的，所以制度建立比较完善，后在运作中发现，制度是要适应公司发展才是最合适的，而非是一种阻碍，如长沙刘**，她能提出一些想法是很难能可贵的，说明她思考了，我呢也是很积极配合她的工作，我从不认为自己做的东西全是对的。 作为人力资源部门，确实应该站在为业务部门、为公司服务的层面思考，我的客户是员工，准确来讲是应该站在专业的高度指引，服务的态度配合。 0 m/ a- Q: r( H. b1 L3 q: b 我现在意识到总部人力资源的工作重点应该是人才的招聘（人才太难招了）和培训； 建议：在06年*总的整体规划上，建立相应的人力资源管理体系，给工作找个方向。定位问题我就不说了，我坚持：定位决定了工作的高度和角度。 三、最后我简单提下各门诊部存在的问题 说起门诊部，先抛开政策和市场环境的影响，最关键的还是*总提出的人才问题，如果*总手下有几位得力干将，如果门诊部经理个个都是长技术善经营的复合型人才，*总估计早用不着80%的时间都在疲于操持吧。正所谓千军易得，一将难求，自古都是如此，既然伯乐暂且发现不了千里马，我们就应该稳扎稳打的选选千里马的苗子，开始“育苗”政策，公司的指引和培养就如同给苗子浇灌、施肥，扎根在公司，茂盛在公司，遮凉享受的也是公司啊。 , [4 ~# T4 ~ m- | 1、 **门诊部 说明了一个问题：营业额稳定，什么也都稳定了，是目前管理上出现问题最少的（具我所知），如果让**门诊部就以这样的势头发展下去，目前徐*带队的人员结构也算不错了，人工成本低，广告投入低，不用*总操心，就可以坐收净利了。目前**需要的是储备及培育人才，形成人才梯队，这样便不至于唱出“空城计”。 2、 *州门诊部 7 b1 J6 M2 N4 |, \ 最直接的想法： （1）、把股本还给苏总、袁总，完全自己操持，经营自主权放开了，心态才会放开。 $ r6 E. ~; M3 e2 T* N- }! n) O （2）、“断臂疗伤”，割舍苏州，重新审视佛山市场，如果有希望，把精力转到佛山重新启灶。 一年多以来，月月几乎都是处于非赢利状态，人工、费用、精力是入不敷出，建议*总也借鉴下莆田人的做法：无利可图时，马上收兵也不失一上策。如果耗也是在有希望的前提下靠强大的经济实力和耗的起的魄力支撑。如果动，怎么个动法？动了一年了，您总结了什么经验呢？是门诊部经理的问题吗？是技术的问题吗？是广告投放的问题吗？最大的问题应该是地方政策吧，这是我们无能为力改变的现实，难道就这样耗到地方政策长出橄榄枝吗？ ) W( s5 s, M: p6 f: \$ Z 3、 *沙门诊部 ]" G3 l& \+ X1 h 公司投入手笔最大，人才济济的地方，也是我们***的拼之一博，我希望这个宝可以押对，因为这是我们***的希望。 8 u0 M" A9 C5 Y* ]7 { 总的来讲，我认为刘**做门诊部经理要合适过李波，因为她懂得门诊部全盘管理，懂的给自己树立威信，懂的我们这个行业，缺的是有得力的市场策划经理、客户服务部经理和内务部经理及总部的配合，*总的方向领导。如果这些人都不是强项，再有能力的门诊部经理也会精力分散，又会回到忙于事务，而弃门诊部全面管理与不顾。 四、总结 ! w/ O2 B2 I9 l: o& A$ s, E3 o" S$ H （1）、公司战略规划及运作计划必须制订，因为这是各部门制订管理体系的依据，是他们工作的方向。 （2）、基于公司战略规划，必须建立技术规划、营销规划、财务规划、人力资源规划，把摸索转型的系统。 （3）、总公司与各门诊部的管理职能清晰迫在眉睫；各职能部门各负责人的工作职责定位决定了工作的高度和角度 （4）、招聘副总经理、总经理助理或引入“首席质疑官”； （5）、门诊部经理的定位考虑； （6）、如果*总也是这样想，就马上开始做吧，一年之季在于春，希望06年能够总结公司2年多的摸索经验，反思我们工作中的不足，制订新的规划展望***的未来。 $ U5 Y: u4 x" |# `* m: }$ S( I 当居者迷，旁观者清，您就当我是一旁观者胡评乱点一气，有道理您就多琢磨，没道理就当做是满纸荒唐言吧。 8 N9 B7 V& d, T3 A. q9 }) f 这几天，我又回过头看了这两年多来，我给您写的工作报告及建议，有些道理是什么时候都适用，或许重新审视过去，会找出更好的工作思路。