[转载] 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

顺予

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 　　管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 - ^6 s; ]& B0 k0 K, | 　　摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 3 j E; Z& D# ~- V' i# v　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是： / U) P$ ?* O1 c$ h( e6 d: x. E5 v　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 2 C( B6 k# x3 u+ P% U7 V* y　 　　1. 员工应该完成的工作； " ^/ A6 R8 c3 F @/ i- h2 U 　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； # Z+ i6 e5 V. A' k' B : F* z1 Y2 X6 c' Y2 }　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； + ]$ k- s. |" o; p Q( f　　5. 如何衡量绩效； 1 O5 _: M9 y0 S: f9 o" l5 R! } 　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 % s" I4 X5 x- U6 t& B5 ]　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 - r1 l0 {; G8 u! e8 W O: u5 Y 0 G% u! X0 ~$ n　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 7 s* m* ~! z+ c$ x7 @ J: r0 ? ! }$ A7 P% g+ K, ]) @; B　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。 3 I2 \: L4 H! {6 R 　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。 　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 * r! V F" x$ P3 D4 E" F 　　摩托罗拉认为绩效管理是： 　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分； ' p" L5 O! H% K; ^" W 　　2. 评价个人绩效的一种方式； & ?* k8 v$ F: X3 T" z　　3.重点放在员工个人综合技能提高的过程； 　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 `, K/ j6 Z- t 　　摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分： 　　一 绩效计划 　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 　　1. 员工应该做什么？ 　　2. 工作应该做多好？ 　　3. 为什么要做该项工作？ 9 O) [8 J6 ]4 \8 ?( R% N$ v! X　　4. 什么时候要做该项工作？ 1 r# [' G5 d! V) b' {; N v% [6 f: y6 B1 U) h+ P; l　　5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 Q0 z# c4 x# r0 a* W' l ; Z. `/ k( ^1 r' o+ Z( m/ |, `　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

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摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： # l% `+ J5 x9 I6 j' R+ r 　　一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 　　二 持续不断的绩效沟通 　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 4 J1 f0 B u3 x 　　它主要包括如下几个方面： 　　1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； / j. P" k s. k4 T" x 　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； / Y+ U! D# _; w, l 　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。 3 O- Q6 s! Z8 |$ z7 | 0 q& j/ t* |7 m. o4 m" m# }　　三 事实的收集、观察和记录 　　为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 　　1. 收集与绩效有关的信息； 7 q/ i2 h4 d% ?6 f ) [* p) V% B: M6 A2 ~# s t H3 ]　　2. 记录好的以及不好的行为。 - S! q( i; e* L# @! M. S l' w, d　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 " t7 J- {& C. w& r2 |　　以上两个过程一般在二、三季度完成。 9 R( e! b' T, {6 A5 I- \ 　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 & O- u/ \* w6 I" o. F7 W G( ]; a　　四 绩效评估会议 - j- T+ H6 V: G; b- |- X　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 　　1. 做好准备工作（员工自我评估）； & X/ m w$ F" |( A | 　　2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； ! J0 I9 a9 E8 \. I# _+ [0 N　　3. 评出绩效的级别； 1 g/ J1 T* O w8 ~- Z- f% } 　　4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 5 R1 h4 t1 ?7 m1 a/ l: ^　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 9 Z) e) i% V# X- k; S* v 　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 6 W+ U' L9 ]. O5 h; l' O6 R2 c5 o 　　五 绩效诊断和提高 　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： + {+ P/ ?$ ?" y; X 　　1. 确定绩效缺陷及原因； 　　2. 通过指导解决问题； + B5 I% @1 ^: \* k+ `1 A" M - i: y7 T, S" y$ a1 Q　　3. 绩效不只是员工的责任； * |" u/ L* z3 _& e 　　4. 应该不断进行。 " N) @7 N% E( J: U# X2 s9 D 　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： 　　1. 我有针对我工作的具体、明确的目标； , W% {% y0 j( A% e9 h% y ]0 v　　2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； 　　3. 我认为这些目标对我有意义； ) T, a2 S: R4 z; T$ W% v* i　　4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 　　5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； 　　6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； ! I2 \% D- N8 J) g8 l 　　7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 　　8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； ; o5 n2 |; ^5 {6 {0 h' J$ ^) i5 n　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可； 　　10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 # m$ Y0 @9 S2 }　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 $ N. |' |0 q6 J1 h' p 0 v$ I4 O! A A6 I　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 6 r- p Z. K/ B" ~1 J　　通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？ 9 u& G4 p. D& k6 W1 y# q 来源：IT时代周刊