[转载] 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

顺予

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 - f/ T/ J0 c/ x y 　　管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 % x. e- c4 C! g" H; L$ l8 F. G' L 6 \0 X: k: x, i9 A: @　　摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 ' k; \7 P- |0 M b$ a: } ' |3 `* c$ d3 \ o2 f　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是： t6 w* H3 X( ]* j: T6 @( @2 { 　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： ) G4 d+ U) w- x T7 t- `1 ]　 　　1. 员工应该完成的工作； 1 b9 w9 N ^% c/ K* o　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 9 [* \$ M. { r4 w# j" }6 k　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； # i2 t4 p! y* u! q9 J , h5 F( m/ S& Q$ T8 ?! d　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 2 C% o* K6 |' ?) v' ~　　5. 如何衡量绩效； 0 {- ~' r" ~' _/ g2 ] ]; @: m　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 % |) I. E7 T. U　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 ^, Y% h% V! F4 a 　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。 3 A8 B" D& Z5 v7 s* f! b, s7 \ 5 U9 A* X4 H! S) |$ }( H　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。 + W: ]/ K, @0 q ! Z. I$ u- ?; C6 E) ]　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 　　摩托罗拉认为绩效管理是： $ P( D$ p/ d# j* E# i1 _　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 5 P* `$ S; V4 V) I$ C$ q　　2. 评价个人绩效的一种方式； 　　3.重点放在员工个人综合技能提高的过程； : A. S* y X* O7 N* e 2 ?# p. Z4 B: ~* g+ g6 z　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 0 E; e# Q* f2 S: _ 　　摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分： ' o b& i7 s' {; \ 　　一 绩效计划 　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 　　1. 员工应该做什么？ 0 I2 M& l0 j$ S( g/ F　　2. 工作应该做多好？ 5 [2 l1 S0 L0 `　　3. 为什么要做该项工作？ 　　4. 什么时候要做该项工作？ 　　5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 7 u" a5 Y/ `: C, V; D3 v; m. r　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

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摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： , W$ q- B9 a* Q1 R3 m: G8 O, K 　　一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 , L0 J w& M1 @2 _6 {8 x# p 　　二 持续不断的绩效沟通 ! {2 d* b9 b9 `9 _, a　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 / Z: \- Y4 ^) Q$ B) X7 z; E# E $ F0 ?* F$ |% E% Z P3 F　　它主要包括如下几个方面： i4 g- ~6 j* G* k) ^- Q' a+ l 4 C/ `; I5 B+ c1 d# L0 e6 F# h; z　　1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 6 ?8 R* b6 U9 } 　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 * N4 M- _/ @; o: [ i8 q9 z　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。 x' k& P* I% @$ m7 ?, v1 F& d 　　三 事实的收集、观察和记录 ' S2 P; z8 d8 h( ~8 l . p. U+ `% @1 |5 [　　为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 　　1. 收集与绩效有关的信息； 8 N% Y8 ~: m: \ J0 e # s' {, I( w5 Q　　2. 记录好的以及不好的行为。 1 u1 Z, Z; {3 u/ A% v& m ; @7 H- B+ \7 I( b! m# Y　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 　　以上两个过程一般在二、三季度完成。 W/ u& H$ N+ p4 E 　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 ) R6 {, \0 ^6 T ) @+ _8 O/ }$ q/ y1 `　　四 绩效评估会议 ; l4 B& u% D' h8 n) ^ 　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： ; Y7 V6 |* R" m# h' x$ n7 F& |- s" q 　　1. 做好准备工作（员工自我评估）； 　　2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 　　3. 评出绩效的级别； 　　4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 % k- J1 l( X3 V4 y 2 G! T& S# d# z　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 8 e6 c; H2 A7 d, e6 |, c) A) I, h: _ 　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 0 ~6 E3 w3 J+ D$ t' [2 L 　　五 绩效诊断和提高 5 w2 K6 N* d! o( ~# U A % i2 Z; t" h6 { I! O/ m) H　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： ' l" `, ~ X3 \* e4 R0 _9 K 　　1. 确定绩效缺陷及原因； 2 [6 O! Z* j# E& |2 u) U 　　2. 通过指导解决问题； ; x& A* D* \! X- s& Y　　3. 绩效不只是员工的责任； ; S! T- T j: B5 M7 z. A　　4. 应该不断进行。 　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： % d# n7 y5 W" R( m( h 　　1. 我有针对我工作的具体、明确的目标； 　　2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； : s1 \. _3 L* W 3 c7 C6 n; }/ d$ C# h: V8 r& \, I　　3. 我认为这些目标对我有意义； 　　4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 3 y; d- w# v; u$ t+ p # w, x: a) W3 v/ k　　5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； 　　6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； 　　7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 　　8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； 　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可； # C0 L% C( m+ ` Y& M　　10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 ) s5 |- G( Z6 E' E1 {　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 3 F( S* ^2 k$ {# k4 ]! b0 K6 y　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 ; q& s* f& G: |/ K* o! h- f7 x+ X # `9 a0 ]- r" O2 N　　通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？ 4 s6 j( F' d# t, W+ G& O- Z d# F; c" H5 M8 V) z来源：IT时代周刊