[转载] 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

顺予

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 0 G" o8 X$ y5 \/ [; X 　　管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 　　摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 # n+ k. r4 U* r- i　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 0 h1 Y* i4 z, c5 u c" O& V& { ( ^3 `: ~/ ~8 [ a* ~　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 　 0 Z8 N. O, p2 @" v　　1. 员工应该完成的工作； ; R- a \9 ? u# j( b% y8 {9 @! ]/ _ * F m0 E% ?# k$ E# Y" Y　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 9 B1 {/ c6 ]% |1 ^3 f3 i, V3 ]2 U1 i 3 F' [# r A0 j1 y9 ^5 r3 B　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； # Z& K6 C' F% \0 V* E; p# ?5 C5 d6 F 0 u$ C L' f4 F　　5. 如何衡量绩效； * `* E1 d2 o' {6 _! A& P 　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 " a) R* _2 n7 j$ h2 P　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。 - k2 G8 ?8 v; _/ _* y, E. H) t 　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。 % A' L/ S+ ` D) x; D; r! Y0 y; q　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 , x: e' `7 }. [) C + }, K" Y) L" p. |　　摩托罗拉认为绩效管理是： 7 ~( \3 K" p1 r8 n$ _5 N; _. Q 　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分； & m8 v5 q9 X) A* l ' }- y. [" W' Q3 c% L4 d6 E3 k　　2. 评价个人绩效的一种方式； 2 E& ]$ ^, H$ ~ 　　3.重点放在员工个人综合技能提高的过程； D. L, l f( x+ D; O2 ~　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 # h$ F9 j) I4 j) X; ~! x% \　　摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分： 4 m! l; `# p. C1 D 1 f1 p g$ f7 _! X8 x5 F/ P　　一 绩效计划 , M1 v6 E! \6 ^+ c% |" N! l0 F 5 G) ^; |0 t; a　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 　　1. 员工应该做什么？ 　　2. 工作应该做多好？ # m8 C6 O) V" T1 U: F 3 y I0 t) U" o3 V　　3. 为什么要做该项工作？ 9 f1 W% {# E) S6 T8 u& R8 g 　　4. 什么时候要做该项工作？ ! c" V$ v* D F" f% k 　　5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

顺予

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 0 G; x, K/ Z9 `+ Q& S 　　一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 9 Q3 a9 ^( I, Q; J0 @% ]0 q' e 　　二 持续不断的绩效沟通 0 b3 d: B8 \" |) D( A 　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 $ {8 C) q( M* o: i$ ^/ g 0 B) W6 l, L+ g9 k　　它主要包括如下几个方面： 6 y0 f. m. L* L3 o; ?3 |) k7 |　　1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 7 ^' q( x: U0 g+ J: v9 l3 |) k ) E4 i0 ~/ O0 B　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。 　　三 事实的收集、观察和记录 / |( j) m0 m' {8 `4 j　　为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： % T; O. ?# c6 ?1 s9 c　　1. 收集与绩效有关的信息； 　　2. 记录好的以及不好的行为。 　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 　　以上两个过程一般在二、三季度完成。 * O: ~8 q' E2 U' j C/ z! z 5 t3 V) X* ?* b& C4 t　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 & ~3 i8 @4 i' S( D. R' q　　四 绩效评估会议 + k9 d' d1 v/ ^& {* Q' h, S( k 　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 5 F, ~" {8 l" H5 _3 _; U& E+ O( a1 F * |+ Q9 V A: I/ n! A2 r" z　　1. 做好准备工作（员工自我评估）； 　　2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； ( t0 F! X1 z5 K6 y3 Q & A N& V! `; }9 O4 z/ K　　3. 评出绩效的级别； 　　4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 a! D1 v+ a2 I F' r3 I- R0 g1 _　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 ' [6 i" m) |1 N% J 　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 0 o. @6 C$ |- B5 z3 s& X　　五 绩效诊断和提高 {& ^2 w$ U) `) _ ; W( V6 ?5 V0 N* i- B- U$ p7 O! H" E　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 3 L& e. I, i& l, Y 　　1. 确定绩效缺陷及原因； , V$ t/ c2 ^6 l 　　2. 通过指导解决问题； ( \% Q+ }1 k+ f; E0 q, B/ E/ d 　　3. 绩效不只是员工的责任； 　　4. 应该不断进行。 　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： ) _% O7 ~3 s) d3 O) K ( _; L/ Z& |4 }% a6 n5 ~3 _　　1. 我有针对我工作的具体、明确的目标； 　　2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； ! O/ y' c" W) v　　3. 我认为这些目标对我有意义； ( S- I5 r4 w' O" c5 s$ J 　　4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 6 F/ z+ l0 }' i 　　5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； 　　6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； 　　7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； ! v( j' x6 I: R' G ! B! E1 Z2 U/ g) V7 b, k, M5 e　　8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； 1 x3 S+ E( ~, G1 m- @ # S" i' z0 o; r7 w& P　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可； & u4 T. C8 Q5 C( Y 　　10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 & N! U% O, q; E' U! t y0 x; l! \! [/ B( G　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 6 k( R& r- f% c& `! N: V$ ?, P 　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 ! F; Z; p3 i* l ! a( z' A0 F; S' \7 I5 @' M　　通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？ * T4 u7 T8 l' z 来源：IT时代周刊