HR工作转型研讨案例

aderly

       张经理是一家商用电器的公司人力资源经理，入职15年。专科学历，从生产领班做起，后来调到人事部，从专员做到经理。后来部门改名叫人力资源部。

       张经理的团队还有3个人，一个是人事主管老陈，从事人事工作也有20多年了，风格较为传统，但是沟通能力很强，负责招聘和一些突发的工作；一个是负责绩效、薪酬和培训工作的小李，比较内向、善于独立工作，是人力资源专业科班出身，毕业后就在这家公司工作，稍微专业的工作都是小李来出方案；还有一个是负责人事基础工作的小王，函授专科毕业，很有耐心，态度很好，缺乏主见和主动性。

       最近的张经理有些烦恼，工作的推展不是很顺畅，体现在几个方面：

1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；

2、绩效管理的实施效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；

3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；

4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；

5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；

6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。
0 z) v: }; t# c! X/ [: j

1 T+ L3 V3 ]) `- R: K) r$ I( n      在提出问题前，我们先听听各方面的声音。

       员工A的话：上次公司聚餐，不小心喝多了一点，说了人力资源部的坏话。真心感觉人力资源部是越来越差了，在工资方面，我就不明白最近两次的调薪是怎么做的。我觉得很不公平，员工B和我同样的岗位，绩效也比我差，但是两次的调薪都比我高。还有那个绩效管理，感觉多做少做都一个样的，今年6月我就多做了很多工作，结果工作中出现了一个小问题，导致了我的绩效奖金居然比往常低了很多？这样的绩效并不能体现多劳多得的，还不如不做呢。

       成员小李的话：从学校毕业后，来到这边找工作，我的专业成绩不差的，但却找不到好的工作。只好在A公司先做吧，A公司表面看起来不错的。进入公司后，安排我做培训、绩效和薪酬等工作。这些都是人力资源的技术活，经理没有嫌弃我是应届生，就把重任交给我。而且还鼓励我，不会没有关系，可以去学，还安排我去外面参加培训课程。对经理确实非常感激。

       参加了几次外部培训后，对这些专业的工作有一定的了解了，也看出了一些问题。我约莫着，先从培训下手，然后再对绩效和薪酬做一些方案。

       培训上，从入职培训下手，规范了入职培训体系。建立了内部培训讲师体系，也对应开发了培训课程管理体系。作成年度培训计划，并且按计划实施了培训。做到这一步，培训就先告一段落。

       跟着做绩效和薪酬改革。在薪酬上，我想做一个薪酬调查，了解下同行业或者同地区的工资水平如何。但是可以找到的数据很少，只能参考作业员的。在人才市场上，发布的招聘启事标注的工资都很高，都写的是综合工资。这点没法破。检视一下目前工资的结构，没有绩效奖金一块，不能体现绩效的因素。为了减少工资变动的影响，在年度调薪时，普调的部分作为绩效奖金。后续的调整，可以根据绩效考核的结果来按比例分配调整。

       绩效管理上，原来考虑用平衡计分卡的方式。但发现公司的战略不清晰，没有办法做分解。跟经理商量的结果，经理建议用MBO法，由他和总经理沟通，定出各部门的目标，然后再根据目标，分解到各个岗位。指标的分解不难，但是标准的制定很难，员工都说给他们定的标准高了。在和经理商讨后，觉得这样扯皮没有意义，于是决定由主管制定标准和实施考核。人力资源部负责监督和辅导考核的实施。

       至此，三项工作都做了一些变革。但是问题也来了，培训上，参加培训的人越来越少；薪酬上，说薪酬不公平；绩效考核上，说绩效没有激励性。接下来，要针对这些问题点进行改善，但真不知道要如何做下去了？很迷惘。
( P" q. y3 }3 a! F# Z, S% }

      
- ]+ j+ j2 I5 B. }  {$ b       老板的话：张经理的成长，见证着公司的成长，也是我的爱将之一。早期，公司的业务还做的不是很好，所以在人事的要求上，不是很高，只要能给我招到人，让他们按部就班的工作，公司为了节省成本，付出的工资也不会很高，对人的要求也就不能太高了。

       最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底都是人出了问题。张经理认为，可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始，确实也招来了几个人才，在销售上有点突破。后续就没什么人才进来的。在培训上，也弄了一些培训项目，但我看来却没什么效果。有人说，不上培训就是等死，我总不能等死吧。

       最近一年的销售市场有变化了，但是销售部的人员却让我越来越不放心，定好的考核指标，感觉不能约束他们，他们总是按自己的想法干，或者偷懒，更有甚者，虚报销售的折扣。老客户销售乏力，新客户开发停滞不前。为了这些事情，我都K了销售经理好几次了，还是没有效果。生产上，交期和品质也出现了一些问题。这样下去，经营会越来越困难。怎么觉得，能用的人越来越少呢？该怎么样去培养让我能放手的人才呢？

+ f- {3 K: e) i问题1：张经理的团队有什么问题？

问题2：张经理要如何转变？

非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年10月09日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年10月10日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人shaobao0512、无尽意的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。
) B; m+ O& s' r
文章链接：http://www.chinahrd.net/blog/375/1150267/374825.html
8 A4 K9 q8 x6 b% x, {8 G

猪猪HR

无尽意 发表于 2016-10-8 16:14
, `5 L+ d  l& J: M+ t8 y. ~重点在这里：
+ R) f" N3 B( s$ \3 C' P
7 F/ v& m0 l: Y) Q* `* d/ _“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

很好  受教

修练内涵素养

看完感觉，部门负责人的东西介绍少了点，以下是个人观点：
$ Z3 }5 K6 W9 f+ H问题1：张经理的团队有什么问题？
% r/ s; v& T3 S! i张经理的团队当然有问题：
1.张经理本人：非HR出身，不知道其本人是否有进修和充电HR管理层的知识，二对于自己团队人员的管理存在着疏忽。
; x7 m$ k3 [9 J: y/ }+ X9 ?7 h. E2.老陈有人事工作20多年了，虽然是人事主管的身份，可仅仅只做招聘和处理突发事件？工作量上是否少了，或是主管的定位上是否不够综合？主管，下面的小李和小王的工作，他是要有指导和培养的，阶梯的人才队伍是需要有人引导的，所以主管的能量发挥的不够全面。
3.小李：人力资源专业出身，一进入公司就让负责绩效、薪酬、培训三个模块，没有人带教？一个新人靠自己摸索和去外面参加听几次课，回来就开始进行改革和推行？我想说这是小李太胆大呢，还是张经理你太放权了？何况小李性格有内向，内向的人负责培训工作？是否真的完全合适？制作方案与张经理沟通过？那么与业务部门负责人沟通过么？是与老板沟通过，请问你们绩效定下来的指标，数据，有背靠数据做支持么？
4.小王，因学历原因，反而耐心好，态度也好，这个其实人事基础的工作量完成的情况下，完全可以协助做招聘或帮助小李一起做项目工作。

# @. p) X( R! @) w, H/ T% x这个团队主导人力资源工作的张经理失责较多。定期让团队人员汇报工作的进展及工作的难度，需要经理提供那些帮助？每个人各自的优势和目前所做的工作是否有更好的提升空间。
, X) G, o) n& r' @
5 J) Q+ X' B" b' ~/ Q问题2：张经理要如何转变？
回复：张经理需要提升自己在人力资源维度的专业知识，张经理本身有很好的业务部门的基础，所以相对来说对业务应该很熟悉，又在公司工作15年之久。先要学会根据下属不同的性格来分配工作。同时工作要想做的更细和更专业，分工上要精细一点，培训工作是否可以让小王来主导，张经理协助，一方面减少小李的工作量，另一方面小李性格原因，本身不大适合做培训模块。老陈作为人事主管，招聘压力大的时候是否反思过自己的招聘思路和招聘渠道有没有跟进行业的发展？拓展自己的招聘渠道和加深自己对企业转型时期的人才需求的侧重点，重新确定招聘信息及任职资格（与老总沟通企业目前处于的发展阶段及需要什么样的人才、业务部门负责人沟通对现时期部门招聘新人要求具备什么样的能力？现有团队的优势在哪？同样不足的地方是什么？希望引进什么样的人才？）招聘工作通常是阶段性的，不忙时，可以让老陈发挥他的沟通协调能力。协助小李和张经理开展其实项目工作。
6 @! X' E( C* ~/ a9 \( S( H定期进行工作汇报，学会用公司的数据分析来说话？参透进公司的业务部门，站在业务部门的HRBP的角度来提升人力资源管理和服务。

meiyaa

很有代表性的案例，学习一下

李本仁

问题一：张经理的团队问题。
0 U" f: `4 o" n" [4 H3 l1、张经理的专业思路不足。无论是人员设置还是后期培训，亦或是其工作的思路完全是和稀泥似的工作作风。其自身的专业素养严重不足，并且其自身还不参加培训，只是知道完成领导的目的，而不是出去公司的发展要求去做人力资源工作，那么永远也不可能满足一家正常企业的发展需求。
2、人员重新匹配。招聘作为开端的话，用个年轻的有活力的吧。薪酬绩效等更容易引发问题的岗位让那个老的来吧，那个小王让他去做基础数据的统计及绩效的计算吧。
1 e# `+ `" @$ O$ n$ N6 D' A# `3、工作方法上，把绩效作为下一步工作的破局点吧。
问题二：张经理的问题解决办法：
$ F8 Y" o  n5 u  o4 J& `4 W1、自己先去找地方培训一下自己吧。
, p& u: ^' G+ W0 A& J" O2、绩效薪酬这一块，必须搞起来。
5 c$ X  q* Z6 \. t3、转变自己的工作思路，应声虫或者是瞎眼都不行啊。
# O3 g7 V: J( {, T. I  B! P! K! t觉得很简单，越写越没什么写头。

xiaobaogu

学习学习学习

morlin717

非常精彩的案例分享

蜗牛爱散步

感谢分享

轻盈如雪

一 存在的问题：1.人事部门工作人员与目前所负责的岗位任资格职不匹配。如：由内向性格的小李负责培训，薪酬，绩效；招聘工作由工作20年左右的老陈负责。
& [9 a, o7 Y  X% q                      2.工作不及时向上级汇报：作为经理，居然不知道具体的培训安排。
1 i0 f3 N/ R1 q( u% q
/ q: G" ~+ [! H& g二  解决方案：1.根据老陈，小李，小王的专业及性格特点，调整如下：小李负责招聘及薪酬。因为现在的招聘渠道很多，小李可以多开发招聘渠道；小王因为有耐心，态度好可以增加培训工作，而老陈对企业非常熟悉，沟通能力又好，可以负责绩效及突发事情，小李配合老陈在绩效成文上给以专业支持。
2 v3 q) @. ^9 `8 q; S" ]! G
# K& f6 n$ {7 f5 P$ w) f+ @4 |/ f6 H                    2.梳理企业组织架构及汇报职级。经理定期组织工作会议，了解工作进度及安排。