HR工作转型研讨案例

aderly

       张经理是一家商用电器的公司人力资源经理，入职15年。专科学历，从生产领班做起，后来调到人事部，从专员做到经理。后来部门改名叫人力资源部。

       张经理的团队还有3个人，一个是人事主管老陈，从事人事工作也有20多年了，风格较为传统，但是沟通能力很强，负责招聘和一些突发的工作；一个是负责绩效、薪酬和培训工作的小李，比较内向、善于独立工作，是人力资源专业科班出身，毕业后就在这家公司工作，稍微专业的工作都是小李来出方案；还有一个是负责人事基础工作的小王，函授专科毕业，很有耐心，态度很好，缺乏主见和主动性。

       最近的张经理有些烦恼，工作的推展不是很顺畅，体现在几个方面：

1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；

2、绩效管理的实施效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；

3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；

4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；

5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；

6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。
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3 r5 k  M% O% p! V      在提出问题前，我们先听听各方面的声音。
  \" D% G. T! M6 _$ l) B0 U% {

       员工A的话：上次公司聚餐，不小心喝多了一点，说了人力资源部的坏话。真心感觉人力资源部是越来越差了，在工资方面，我就不明白最近两次的调薪是怎么做的。我觉得很不公平，员工B和我同样的岗位，绩效也比我差，但是两次的调薪都比我高。还有那个绩效管理，感觉多做少做都一个样的，今年6月我就多做了很多工作，结果工作中出现了一个小问题，导致了我的绩效奖金居然比往常低了很多？这样的绩效并不能体现多劳多得的，还不如不做呢。

5 W$ ?5 w' m0 z  f! j# R2 ^       成员小李的话：从学校毕业后，来到这边找工作，我的专业成绩不差的，但却找不到好的工作。只好在A公司先做吧，A公司表面看起来不错的。进入公司后，安排我做培训、绩效和薪酬等工作。这些都是人力资源的技术活，经理没有嫌弃我是应届生，就把重任交给我。而且还鼓励我，不会没有关系，可以去学，还安排我去外面参加培训课程。对经理确实非常感激。

       参加了几次外部培训后，对这些专业的工作有一定的了解了，也看出了一些问题。我约莫着，先从培训下手，然后再对绩效和薪酬做一些方案。

       培训上，从入职培训下手，规范了入职培训体系。建立了内部培训讲师体系，也对应开发了培训课程管理体系。作成年度培训计划，并且按计划实施了培训。做到这一步，培训就先告一段落。

       跟着做绩效和薪酬改革。在薪酬上，我想做一个薪酬调查，了解下同行业或者同地区的工资水平如何。但是可以找到的数据很少，只能参考作业员的。在人才市场上，发布的招聘启事标注的工资都很高，都写的是综合工资。这点没法破。检视一下目前工资的结构，没有绩效奖金一块，不能体现绩效的因素。为了减少工资变动的影响，在年度调薪时，普调的部分作为绩效奖金。后续的调整，可以根据绩效考核的结果来按比例分配调整。

       绩效管理上，原来考虑用平衡计分卡的方式。但发现公司的战略不清晰，没有办法做分解。跟经理商量的结果，经理建议用MBO法，由他和总经理沟通，定出各部门的目标，然后再根据目标，分解到各个岗位。指标的分解不难，但是标准的制定很难，员工都说给他们定的标准高了。在和经理商讨后，觉得这样扯皮没有意义，于是决定由主管制定标准和实施考核。人力资源部负责监督和辅导考核的实施。

       至此，三项工作都做了一些变革。但是问题也来了，培训上，参加培训的人越来越少；薪酬上，说薪酬不公平；绩效考核上，说绩效没有激励性。接下来，要针对这些问题点进行改善，但真不知道要如何做下去了？很迷惘。

      
       老板的话：张经理的成长，见证着公司的成长，也是我的爱将之一。早期，公司的业务还做的不是很好，所以在人事的要求上，不是很高，只要能给我招到人，让他们按部就班的工作，公司为了节省成本，付出的工资也不会很高，对人的要求也就不能太高了。

       最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底都是人出了问题。张经理认为，可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始，确实也招来了几个人才，在销售上有点突破。后续就没什么人才进来的。在培训上，也弄了一些培训项目，但我看来却没什么效果。有人说，不上培训就是等死，我总不能等死吧。

       最近一年的销售市场有变化了，但是销售部的人员却让我越来越不放心，定好的考核指标，感觉不能约束他们，他们总是按自己的想法干，或者偷懒，更有甚者，虚报销售的折扣。老客户销售乏力，新客户开发停滞不前。为了这些事情，我都K了销售经理好几次了，还是没有效果。生产上，交期和品质也出现了一些问题。这样下去，经营会越来越困难。怎么觉得，能用的人越来越少呢？该怎么样去培养让我能放手的人才呢？

3 |) U3 |5 g3 e8 w问题1：张经理的团队有什么问题？

问题2：张经理要如何转变？

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懒猫琪琪

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shaobao0512

这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
1.整个案例的原因之所在
. p8 q( I% ]1 j0 m+ C人力资源部的工作没有被老板认可，没有被员工认可，甚至没有被本部门人员做好。这多少有点悲哀，但这就是当下人力资源部的普遍面临的问题。
1）人力资源部开展工作与公司整体业务开展衔接的不是很紧密。公司现在是销售存在问题，生产出了问题。这里面的问题实质是什么？销售要做好，要有政策，要有团队，要有产品保证。生产要做好，要有人员。核心是人员团队。既然是人员团队，那就看看公司业务开展对于人员团队的要求是什么，该找什么人，该如何评价，该怎么进行考核。人力资源部门要深入分析其中的原因，当然这不仅仅是人资部的事情，也是公司整体的事情。从案例中看，人资部对此似乎缺乏深入分析，缺少数据支持，缺少关键支撑。
2 [$ v. U+ R5 U  i6 n2）公司老板，部门，以及部门员工，甚至于人资部人员，对于人力资源部应该做什么，能够做什么，做到什么程度，不是非常的清晰。人力资源部开展各项工作，是需要解决实际问题，那么实际问题是什么？人力资源部开展各项工作，是需要用是否解决了问题作为评价，而不是说你做了什么？就是因为这些问题没有得到实实在在的呈现，这样就导致老板不满意，员工不认同，从业者迷茫的问题。换句话说，就是没有阶段性成果得以呈现，造成大家都在迷惘。
2、如何化解这些问题
8 K% h, D9 E7 U$ I6 g7 @& o* h其实，化解不是没有办法，但是化解，尤其是人力资源工作，见效是根本，但不是立竿见影，这就要看老板能给做长时间。往往这时候最难应对。
1）建议老板（高管）对公司各工作流程，现有制度，进行全面梳理。人资部全面参与。按照专业分类，业务分类，突出专业的人做专业的事。当然，怕专业人士过多维护个人利益，有老板（高管）进行平衡。
人力资源部员工参与其中，可以获得很大的收获。知道制度，流程的设置背景与要达到的目标。
* J& a7 _; w/ i; m( {* {& Q, v2）针对生产、销售存在的问题，进行全面背景信息的收集。还是建议老板（高管）组织。通过这些问题的摆到桌面，我们就能准确知晓其中的原因。一般情况下，由老板出面，这个会不会反映真实情况，但是你还要组织，只不过在前期，人资部的人员要做个深入调研，就是去发现存在的问题，无论大小，把这些问题汇总后，提交老板。老板在组织分析会的时候，心里有数，提问，让相关专业管理人员，从业人员进行专业解答，包括分析原因，提出解决思路。
5 P. R0 O0 P. F3）根据以上两个活动的结果，人力资源部制定出，招聘，培训，考核，调薪调岗的针对性专业意见。这是看你人力资源专业不专业的呈现。
, {1 }# d1 Q! i在实际人力资源业务开展中，出现的问题不外乎两点，公司制度政策不好，造成大家做不出业绩。和业务人员对于公司的管理缺乏的信心，大家认为有权部门做的不好，影响了业绩。
人力资源部门要从实际出发，进行针对性解决。
& O2 }  l; s6 Z8 C7 z0 H人员情况是什么？凡是不合适的，不能胜任的，没有工作激情的，缺乏工作专业基础的，统统进行调整。能内部解决的内部解决，不能内部解决的外部解决。
1 V. h+ A1 u$ I3 G# k: b* \7 |工资构成要凸显激励与平衡。对于销售，对于生产要进行区分。寻找临界点，既保障又激励，这是一个艺术与技术的工作。
绩效要体现专业，要体现循序渐进，要考虑人员，要考虑市场，还有考虑老板。可以总额管控，也可以人头管控，还可以业务量管控，这又是一个艺术与技术的工作。至于是MBO，还是KPI，还是360，还是BSC，这些都不是关键，关键是对人有激励，对业绩有推动。
. T3 g, J: Q% n9 M% H0 l6 {培训要体现缺什么补什么，补什么考什么。本来不是员工技能，态度，经验的问题，是你企业本身管理的问题，你培训，有什么用。品控不好，是因为硬件缺乏，还是标准执行不到位，还是员工根本就不会操作？硬件缺乏，执行不到位，你去培训，有什么用。只有员工不会操作，那你选好老师，做好课程，组织培训，培训后进行考核，只要坚持，就会有效果。
4）现有人员的有效利用。说实话，这个人资部力量还是可以的。老中青合理搭配，虽说专业性差一些，但优势明显。
8 v2 e+ u2 e1 g4 t; Q经理带小王，去向老板进行整体汇报，向高管进行说明，获得高层对于人资的客观理解与鼎力支持。与各部门负责人进行深入沟通，获得更多支持与配合。
老陈带小李，深入各部门基层，进行深入调研。获取各方面情况。
$ z& Y' s1 d5 f- N6 r. y3 ]随时保持信息交换，上下同步开动。内部高度协作。
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. T  j8 \! M: P* H& c在全面调研，调整，优化的基础上，提出整体的化解之道。

朱彦

这是一个好案例，容我想想再说

无尽意

重点在这里：
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2 Z) }0 D: a0 V/ ?“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底都是人出了问题。张经理认为，可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始，确实也招来了几个人才，在销售上有点突破。后续就没什么人才进来的。在培训上，也弄了一些培训项目，但我看来却没什么效果。有人说，不上培训就是等死，我总不能等死吧。
       最近一年的销售市场有变化了，但是销售部的人员却让我越来越不放心，定好的考核指标，感觉不能约束他们，他们总是按自己的想法干，或者偷懒，更有甚者，虚报销售的折扣。老客户销售乏力，新客户开发停滞不前。为了这些事情，我都K了销售经理好几次了，还是没有效果。生产上，交期和品质也出现了一些问题。这样下去，经营会越来越困难。怎么觉得，能用的人越来越少呢？该怎么样去培养让我能放手的人才呢？”

  ^9 P6 d1 j6 F$ z9 B" P正确的顺序是：
0 _7 X) P. ^- ^. Q+ f战略--经营--管理--人力资源管理

9 w2 H: E! }$ A6 V  g+ J一、战略
7 Y5 U8 q) z% d# O- z1 w7 u2 n9 J* g从老板的话看来，公司的战略方向还是正确的，主要是经营和管理上出了问题。
通过老板说“销售上有点突破”、“销售部让我越来越不放心”、“老客户销售乏力”、“新客户开发停滞不前”分析得出结论，公司支撑战略的关键第一号驱动能力是销售（当然，文中也提到生产，我们先针对性地解决销售问题）。
! }& M1 ]" t+ p因为通篇都没有说到技术问题，由此可见，研发也不是主要的驱动力。
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5 [- P8 T# w* Z! w: B, a4 u二、经营
既然我们知道企业战略的驱动来自于销售，那销售推动和制约发展的轨迹是怎样的呢？
先是“公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大”，后来“确实也招来了几个人才”并且在“销售上有点突破”，但“后续就没有什么人才进来了”，于是就开始搞培训，不过“也没有什么效果”。

这里并没有提到人员流失的问题，那就是说，当时帮助公司开疆扩土的几个人才，一直还在公司。一般来说，像这种情况肯定会以功臣自居，同时又能够一直做下去，说明前期老板也是有论功行赏，否则他们早就挂冠而去了。
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但“最近一年的销售市场有变化了”，反而“老客户销售乏力，新客户开发停滞不前”，销售人员也不省心了，还做了很多违规的事情，则说明这些销售功臣存在一些问题：

1、在特定的市场环境下能够开拓市场，一旦市场环境发生变化，则束手无策，缺乏应对市场变化的能力。
' w7 u' Y$ Z/ n; ]6 ]0 j/ B2、老客户销售乏力，说明对于客户关系维护做得不到位，可能同时存在一种情况，老客户数变化不大，即意味着新客户转化能力不足。
% Y7 \  O" u+ A8 h- m3、销售人员屡有违纪，说明销售功臣管理无方，甚至自立山头，建立小团队，存在损害公司利益的故意，深究原因，不外乎老板给少了，或者他们认为老板给少了。
& [5 N# J5 a& c
3 p/ B: l* H: C/ B三、管理
$ N1 W+ `1 j5 W至于没有什么人才进来，则是企业用人环境存在问题，无法吸引人才加入，无非是行业地位、行业口碑、薪酬待遇以及工作环境等因素。
+ A1 e9 U, {3 i3 l  S4 y先有经营，才有管理，两者必须相辅相承，相互促进。

有了上面的分析，其实目标已经很清晰了。
公司如果还想以销售驱动企业业绩提升：
1、首先就是找到能够支撑销售扩大的人才，现有人才行，那就招聘，招不到人才的原因是什么，人力资源部电话回访，找出阻碍的关键因素，立即改善。
2、其次是找到销售人员违纪的根源是什么，是分配机制出了问题还是人品不行，如果是前者，人力资源部与销售部门一同，设计或改进激励制度，如果是人品问题，则要快刀斩乱麻，从根本上解决这些问题。
3、对于新老客户业绩不佳，销售部了解具体原因是什么，是产品供应，还是服务欠缺，是产品价格，还是产品品质问题，找到根源，快速解决。
4、扫描影响销售扩大的一切障碍因素，并进行排序，当机立断、赏罚分明。
3 F6 o1 G5 U6 R" G  w; V# p% G/ [% @HR需要怎么转型，怎么改革，要做什么，应该一目了然了。
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aderly

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
3 ~5 `* A* _; D2 H- @1.整个案例的原因之所在
4 u  I6 y$ e/ x( F人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

( E2 ~0 A1 U' q/ d, _- s' d  U+ e9 x' T非常感谢参与讨论。我想请教一个问题：你觉得张经理最失败的地方在哪？是最失败的地方！没有第二！

aderly

无尽意 发表于 2016-10-8 16:14
) b+ ]) A7 k  R  _" y/ t$ L重点在这里：

“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

9 A2 T) J4 W4 l! c非常感谢无尽意的讨论，写的非常详细。
' A+ ^, D" \8 A战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问题确实是重点，他反馈出的更深层次的问题是什么呢？
我们常说的人力资源要配合战略，要支撑战略，具体又是什么东西跟战略紧密结合呢？

小差火

aderly 发表于 2016-10-8 22:20
非常感谢无尽意的讨论，写的非常详细。
战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问 ...

指哪打哪，只是打法各有不同

无尽意

aderly 发表于 2016-10-8 22:20
非常感谢无尽意的讨论，写的非常详细。
战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问 ...

两个问题，一一回答：
+ c0 h7 z+ e2 e, Y0 ?+ s% L一、销售反映出来深层次的问题，其实在我的回复里已经有答案了：
1、缺乏应对市场变化的能力，新客户销售乏力，应该是现有的销售人才无法满足市场变化，在新形势下无法开拓新业务，得补充技能，这就是培训的重点，不过最好的建议是换人，如果公司可以等待，也是可以的。
0 Y4 c) m0 d  D7 E2、老客户销售量下降，说明客情关系维护不力，客服人员的技能和标准要加强，这是培训的第二个重点，看培训和增加人手，根据企业实际需求来解决。
% o+ d- P# u6 ]9 x, Y9 O: L1 M3、近几年进不来什么人才，是用人环境有问题，请分析是什么原因导致人才无法进来，人力资源部得做一个用人环境盘点、分析，根据重要程度排序，快速解决。
# r9 x& X' Q' Z* H3 ?二、人力资源战略如何与企业战略匹配
. @+ N9 R. ~6 |/ p4 P企业战略分解来主要集中在经营目标，经营目标就是管理目标，只要理解了这句话，就真正了解如何把人力资源战略与企业经营战略完全匹配了。