HR工作转型研讨案例

灰了吧唧猪圈圈

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58
6 e9 C( w5 u7 ^+ m' W这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
: I* w  o/ ?2 R) `1.整个案例的原因之所在
人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

& N4 \% y& r- [% i# ^: P4 Q8 |8 L很深入的分析

灰了吧唧猪圈圈

无尽意 发表于 2016-10-8 16:14
重点在这里：
  u; Y. P2 o& o
“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

) |2 q, r, U! U% m3 W5 d受教了，很详细

LV紫眸

工作中会遇到类似的问题

爆炸的荷兰豆

好详细的案例，来学习一下。

爆炸的荷兰豆

这是很多发展中企业会遇到的问题，学习学习。

职场大BOSS

该变革的时候就得变革

zzhrdbykhr

感觉整个HR团队能力有点不足

没有春天的小花

感觉销售这块的问题比较大

没有春天的小花

无尽意 发表于 2016-10-8 16:14
重点在这里：
, j! ~5 {% J+ c$ \  |% F
“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

非常赞同您的观点

飞行员2016

, y! A1 b$ u) N1 C7 R
, ]( ~3 U4 ]8 J这个案例非常好，涉及面有深度有广度，我试着聊聊。
一、背景
该企业应该是一家电器行业的生产销售型企业，规模大概300人左右。
主要客户应该是企事业单位，那么属于复杂电器的生产销售。
6 d& [$ G2 L  [8 E成立15年以上，应该是90年代中后期成立，那时候国企改革刚开始，普通私企很难进入大型电器的生产，个人估计可能是当时管理者收购后建立，有部分国企背景。
二、发展
2000年后是经济发展的牛市，同时也是民营企业发展的黄金期，该企业起点高，00-10年财务表应该是不错的，10年后遇到了其他民营企业的竞争，发展遇到瓶颈，销售下滑后利润下降，老板从而意识到了销售和管理人才的重要性。
三、问题
: S/ J7 z: W5 K; J* Z文中已有总结：
% y$ x8 ?' n% |1 O1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；
2、绩效管理的实施效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；
3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；
4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；
5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；
8 F. P6 e- G& _3 M( Z6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。
% U7 E$ c9 b; K8 \其实，这六个问题里最重要的是第六个，就是销售转型，由原先较被动的销售模式转型为以小集团作战，成本收益小集团独立核算的主动开发型销售模式，说明老板迫切需求增加企业销售额。
" R, j8 `4 ^6 b$ T1 E" X那老板需要的人才就比较清晰了，一是能带来销售额，二是能管理好自己的小团体。
在往回看前面五个问题：
1、千军易得一将难求，所谓很多岗位只要工资给到位在劳动力买房市场下不会很难招，那么没招到的应该是既能带来销售额有能管好小团队的人。
) \0 e( b/ z4 w4 Q2 k- o: z. ]2、绩效管理是给有钱企业玩的，这话可能有点俗。在企业利润下降的情况下，不给牛吃草还让牛奔跑，那是奴隶制社会好不好，既然激励作用起不到，那么最后会落到制约上，这个是规律，正常。巧妇难为无米之炊，没米能做出饭来那是孙悟空，猴子好像也不能把猴毛吹成米，不然还化什么斋。
! g& \) \9 \$ p4 D2 v. V, K& w% M3、既然招不到想要的人，那么转而进行内部培训挖掘，达成率和到位率不足，我想可能是因为课程没啥大用，被人认为参加培训就是耽误功夫所致。
% B% X' I4 i( X. _. z: g* E# i* l4、这个只能说明公司还停留在2000年初的劳动管理处理方式上（劳动合同法2008年颁发，社会保险法2010年颁发，估计没当回事），试用期太长吧？保险公积金不给员工好好上吧？辞退员工补偿金没给够吧？
' [2 Z2 b; p* E1 ~. U- P5、这个是张经理个人能力问题了，应该是制度写出来后没有征询各部门意见，之后制度执行遇到问题没能改进或者执行，选择做老好人。
; g! E9 _- M! |- U5 p四、解决
$ n0 H$ z# W; ~) o2 D从上面六个问题可以看出，1、2、3、4、6属于心有余而力不足。
3 s6 W2 h. y* x1 @那么案例中的问题如果解决主体可能不单单是HR部门，而是整个公司。
市场变化了，销售下降了，作为战略决策者怎样选择？
/ R% `" d/ l& I7 p是缩减规模求自保，还是鼓起勇气拼一把？这个很难选择，但既想自保又想拼一把，鱼和熊掌很难兼得，其结果可能是不伦不类。
从鼓起勇气拼一把的角度说吧：
* p9 k" a( U. r& j! R3 i! t1、融资
# F1 \  e% P+ i8 n7 L2 A改进生产线，提高员工待遇，不符合要求的培训，再不符合辞退，反正待遇好招人容易。
用猎头挖脚有销售资源和管理能力的销售总监，予以重任，增加公关费用。
设立研发部，生产自有专利产品。
4 k+ \! O+ T2 G* d# |5 L# k! |2、财务
: ~& J; X6 C/ @1 `平衡成本收益，清晰财务脉络，理顺财务报表，让股东放心。
3、优化内部流程和管理
4 S0 j1 S0 ]( ?9 m5 ^& k9 w5 y以销售为主导，链接内部部门，形成目标责任。
% e! o; g3 h/ e) @4、培训
' [- A  E: _! Z  h在第三点的基础上，加强培训。
最后，从张经理的角度说说：
1、先听听老板的选择，守还是攻。
2、以目前既想守又想攻的情况，先把制度重新写，然后各部门寻签，再之后坚决执行。第二规范劳动关系，别再让人告了。第三想办法说动老板动用猎头招聘销售总监。
' @9 z- K/ R5 U+ D, {5 s