百思买败北，都是企业文化惹的祸——华恒智信

华恒智信咨询

本文版权属华恒智信咨询所有
转载请注明:
中人网论坛-华恒智信咨询-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=883405)

引言：

电器零售业巨头百思买在中国市场试水五年后黯然离场。在这个事件的背后折射的是跨国企业的自身文化和当地市场本土文化难以融合导致的企业经营失败。

关键词：百思买 企业文化 零售业

2011年2月22日，一封来自美国最大家电连锁企业百思买的公开信在整个中国家电行业掀起了轩然大波。在信中，这位顶着“全球第一”光环的家电连锁巨头这样写道——

自2011年2月22日起，我们已停止运营所有在中国大陆的百思买品牌零售门店。我们对于门店关闭给您带来的不便，深表歉意。对于中国市场，对于所有我们的顾客和相关合作方，百思买心存无限感激，并表示最高的尊重和承诺。

　　随后，百思买向上海门店员工宣布了遣散消息，并关闭在中国大陆的9家门店。作为百思买全资子公司的五星电器，将全面代言百思买中国业务，但是将以五星电器的名义而不是身份显赫的百思买矩形LOGO。某种意义上，百思买在中国家电零售市场正从产业投资人变成了纯粹的财务投资人。

　　百思买是一家拥有41年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。在全球范围内，百思买率先取消了佣金制销售模式，引入自助式折扣店经营理念，同时注重“以顾客为中心”，强调体验式购物。因其独特的经营模式，创造了20%的年销售增长额。目前在美国、加拿大已开设了1100家店，并且每年以70-80家的速度增长，成为全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，多次入选《财富》100强企业。

　　百思买与中国市场的结缘可以追溯到2003年。那一年，百思买成立了上海办事处，着力研究中国市场。2005年，随着中国零售业的全面开放，百思买宣布进入上海开店， 引起“狼来了” 的一片惊呼。2006年5月，百思买向江苏五星电器注资1.8亿美元，获得后者51%的控股权；12月28日，百思买中国首店在上海徐家汇试营业。2008年，百思买在上海中山公园开设第二家店，此后又陆续开了7家门店。

　　然而，五年的市场试水之后，为什么百思买以折戟沉沙的方式，黯然退出中国市场呢？对此，大多数公众将其归之于经营的失策，但是我们更愿意从企业文化的角度来追本求源。

　　管理学大师彼得·德鲁克说过：“跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。”百思买事件折射出的就是跨文化管理的问题。所谓跨文化管理，又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。简单而言，就是要实现以企业文化为核心的经营管理本土化。

很明显，百思买虽然花了三年多时间来研究中国市场，却并没有建立一套适合于中国市场的企业文化，而仅仅是把在西方市场屡试不爽的商业模式直接照搬过来，这就不可避免地造成了碰撞和损伤。

　　现在，我们从供应商、消费者和员工三个相关利益体的角度来加以分析。

首先是供应商层面。

在西方商业文明的侵袭下，百思买率先取消了佣金制销售而采用买断式经营、自建导购的经营模式，并以这种模式获得了北美市场的成功，奠定了自身的品牌影响力。客观地评价，买断式经营，结账期短，更加符合国际惯例；而自雇员工服务也更加规范，其待遇也好于厂家派驻人员，这是一种极具现代商业意识的经营模式。然而，这样的经营理念和经营策略并不适合中国的市场环境和市场文化。

　　起初，百思买喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病的“类金融商业模式”，其所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百思买，让中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。但是，不久后，供应商们的期望转为了失望。原因有四：一是，尽管百思买在中国的第一家门店上海徐汇店开业一年便盈利，并进入了百思买全球50强之列，但仅一店显然无法实现规模效应；二是，自雇销售员工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满；三是，百思买中国区对于其全球采购并无影响力，也让供应商打入北美的希望落空；四是，尽管百思买没有“进场费”等名目，但其要求的15%的返点，无疑高过了本土连锁商的要求，在规模不大的情况下，这对于供应商们而言显然不划算。2008年，百思买推行“本土化运营”变革，不过，他们并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费，这无疑更激起了供应商们的不满。

　　其次是消费者层面。

　　百思买很早就确定了“以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质”的发展宗旨，在北美市场也确实是一以贯之的。然而，同样的理念放在了中国，所谓的“价廉”，根本就无从谈起。

　　百思买在中国发展的五年时间，由于相关政策制约及自身布局的考虑，仅仅开设了9家门店，而在同期，国美、苏宁却开设了上百家门店。很明显，与国美、苏宁以规模取胜的策略迥然不同，百思买采取的是一种单店盈利策略，规模受限致使采购价格难有优势。与此同时，买断经营、自雇导购也导致了高成本、高投入，最终结果是促使终端零售价格偏高。在中国这样一个人平收入还相对不高的国度，很大程度上，商品价格仍然是购买行为的主导性因素。相比之下，人们更青睐于国美、苏宁的折扣、降价诱惑。

　　再次是员工层面。

　　百思买的价值观很明确地提到：待人尊重、为人谦逊、做人正直。同时，还特别指出，互相协作的团队精神使百思买在快速的发展中保持着创业的精神以及家庭般的和谐文化。然而，实际情况并非如外界想象的那样。根据百思买员工的透露，百思买“派系”林立。原因是百思买从高层到基层的管理人员很多都是“空降兵”，主要来自沃尔玛、家乐福等国际零售巨头，由于百思买文化没有形成足够的强势，逐渐形成了派系，如所谓“莲花派”、“沃尔玛派”、“家乐福派”等。

　　优秀的企业文化具有外塑品牌、内凝人心的双重功效，然而，百思买的企业文化在“内凝人心”方面所发挥的功效还相当有限。明争暗斗之下，管理水准、执行效率逐渐下降，所谓的“尊重”、“团队精神”、“和谐”，也成了一纸空谈。

企业文化以“为经营服务”为存在的根本价值，经营业绩的优劣反应的就是企业文化的优劣。从上述分析可见，百思买是把美国本土的企业文化移植到了中国的土壤，由此导致失去了各相关利益体的相互支持，折戟沉沙祸在企业文化。这给众多有意或正在进入中国市场的西方跨国公司一个特别重要的警示：中国的商业文化具有极强的独特性，根植于西方的母公司企业文化必然水土不服，必须从根本上理解本土化的意义，在深入研究和体悟中国商业文化的基础上，积极地整合原有的企业文化，寻求二者的最佳结合点，建立一种适合中国商情的全新企业文化，才能有效实现其战略扩张的目的。

案例点评：

企业文化对于一个公司来说是其整个组织的灵魂所在，拥有强大企业文化的组织能够在激烈的市场竞争更容易地保持住自己的地位，从而获得发展。对于很多大型跨国公司而言，其本身已经有了适应自身原有市场的企业文化，但是在开拓国际市场时往往会遇到企业文化与当地文化难以融合的难题。还有的公司在组织扩张时期引进了很多空降兵式的人才，这会导致一系列的企业文化融合的问题，如果企业无法处理好这些问题，最终会导致企业经营上的一些困难，甚至是影响到企业的发展战略。

企业文化应该是一个兼收并蓄的体系，经济全球化的背景下，企业应该如何做好多远文化的融合呢？很多企业文化冲突的原因归根到底可以分为以下四个方面：语言差异、宗教信仰、教育水平、价值观问题。要处理文化冲突与融合的问题可以从以上四点出发，作以下考虑：

首先，融入当地的文化。

一般跨国公司的中高层管理者多不是所在国的人，对所处的国家文化习俗、大众的生活习惯不太了解，在特定事物上的认知与所在国人的理解也存在着或多或少的差异，在某些想法上也与本地人有着非常的不同。因此需要在这方面大力了解本地文化，喜欢什么，忌讳什么，在乎什么等都要列个清单，随时做好融入当地文化的努力。

其次，推进跨文化培训。

跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。

第三，加强跨文化沟通。

不同文化的冲突和距离会使跨文化的管理者与员工疏远，沟通受阻，管理陷入困境。因此，需要疏通沟通渠道，重建企业内部的沟通网络。首先，必须在高层管理者乃至整个企业内部就沟通的必要性和重要性达成共识，制定相应的制度作为保障渠道畅通的手段，并且尽量建立起监督机制，保证沟通渠道不会因为各种因素而阻塞。其次，寻找合适的沟通载体，建立合理的沟通网络。沟通时要重视平行渠道的建立。

第四，积极承担社会责任。

企业强烈的社会责任感是决定企业在全球化市场中成功的关键因素之一。主动承担相应的社会责任能够帮助企业赢得当地消费者和员工的共同信任，实现与当地社会的协调一致发展，在合作共赢的基调下获得长远发展。

% I( C3 K4 M2 o. d+ s