HR该如何设计具有激励性的年终奖方案？

醉人呓语

年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。那么，HR该如何设计出科学合理又富有激励性的年终奖金发放方案呢？

yypbach2017

根据年终考核结果来发放年终奖

hxf731

这会谈年终考核有些晚了
最好的是年终制定与商讨好不同岗位的不同标准，员工达成标准按比例领取对应的年终奖金
考核的指标尽量量化，达到公平、公正

lilysong

一般年终奖按人群分类：高层，中层和员工。职位越高的人年薪比例年终占的份额应该越高；
参考值：1.公司业绩；2.管理团队业绩，3.个人业绩。
操作方式：1.公司盈利10％不能全部作为年终奖金，需要按比例分配‘
               2.团队业绩好 ，可能能拿到部门年终奖，作为领导的奖励应该有；
               3.根据个人成绩来核算年终奖比较容易，不容易的是高层管理角色，部门管理角色和个人管理角色都包含其中。比如，有的销售总监，自己也背任务，他配合团队销售都很出色完成，而自己没有。
               4.3说道的部分可以以两点：1.是年终奖金，2.是明年工资是否上浮。来做判断。

想到这些，先说这么多吧。

lilysong

一般年终奖按人群分类：高层，中层和员工。职位越高的人年薪比例年终占的份额应该越高；
参考值：1.公司业绩；2.管理团队业绩，3.个人业绩。
操作方式：1.公司盈利10％不能全部作为年终奖金，需要按比例分配‘
               2.团队业绩好 ，可能能拿到部门年终奖，作为领导的奖励应该有；
               3.根据个人成绩来核算年终奖比较容易，不容易的是高层管理角色，部门管理角色和个人管理角色都包含其中。比如，有的销售总监，自己也背任务，他配合团队销售都很出色完成，而自己没有。
               4.3说道的部分可以以两点：1.是年终奖金，2.是明年工资是否上浮。来做判断。

想到这些，先说这么多吧。

瑜非瑜

唉呀呀，还是根据公司老板的想法吧~发多少，怎么发？大多数公司的发放形式都是老板主导，然后我们去设计规则和发放标准啦~
我们是不以年终绩效或年度普调的形式，而是成长激励的方式进行滴

ftjk2008

在这里，我想分享一些自己的看法，仅供参考。
一、夯实基础
1、明确目的
如果把年终奖视为企业的成本或负担，必然导致企业和员工的“双输”——企业觉得多花了钱，也没多大的效果；员工拿多拿少都觉得不满意。
反之，应该把年终奖作为一种正向激励的工具，要与企业的年度效益情况相结合，要体现出对优秀员工或贡献较大的部门的奖励。
2、做好调查
要详尽总结、分析公司的现状，包括薪酬水平、福利设置、绩效方案、员工满意度，以及公司本年效益、未来业务规划、人力规划等情况，做到知己。
调查本地同行业的薪酬构成情况，年终奖发放的方式、额度，特别是对标公司的相关情况，做到知彼。
3、注重体系建设
年终奖的发放，要尽量纳入公司的制度体系，做到公开、公正，减少模糊性。要与制度性薪资区别开，其出发点是奖励高绩效员工或部门，而不是对员工日常工作的回报。
应该多样化，而不是简单的选择在年终发现金，时间过久，必然带来效用的下降。
二、应对之策
1、“大锅饭”
当企业规模小、管理不规范，处于人治的时代时，不妨采用“大锅饭”的方式，适当的平均化，尽量不要拉开差距或差距较小，这样可以减少员工之间的对比而产生不满。至于发放的数额，可以参照同行，并结合公司的实际情况而定。这种方式常采用倍薪或定额制。
但是这种做法要注意是跟公司总体效益挂钩的浮动制，否则会导致两个问题：每年的年终奖只能升不能降，只要降低就会引起员工的极大不满；容易固化员工对年终奖的认识，自动内化成自己的工资，从而失去激励性。
2、“化整为零”
可将年终的一次性发放，分解到半年度或季度奖励中，一是有利于形成长效激励机制，二是降低年终奖领取前后的离职率波动。
另外一种办法是，年终奖的发放多样化，既可以有统一的现金发放，又有各种评优评先的团队或个人奖励，以进行分散，形成多维度的组合。
3、“花式创新”
长期采用现金奖励，根据经济学中的边际效用递减规律，会越来越弱化对员工的激励作用。在面临新生代员工时，更要注意人力资源工作的创新性。HR可以尝试采用更有创意的年终奖发放形式，例如团队旅游奖励，在旅游过程中，可以加深理解、深化感情；家人奖励，给优秀员工的家人以现金或公开的接待、表彰；现金转换为物品，例如具有轰动效应的豪车；奖励菜单，员工自由选择，等等做法，会有不错的效果。
总之，年终奖的发放，要根据企业自身的特点，采用创新的方法、方式，尽量做到公开、公正、公平，突出对员工贡献的表彰，减少员工因年终奖发放而产生的负面情绪。在注重物质奖励的同时，也要注重精神奖励，达到企业和员工的双赢。

ftjk2008

在这里，我想分享一些自己的看法，仅供参考。
一、夯实基础
1、明确目的
如果把年终奖视为企业的成本或负担，必然导致企业和员工的“双输”——企业觉得多花了钱，也没多大的效果；员工拿多拿少都觉得不满意。
反之，应该把年终奖作为一种正向激励的工具，要与企业的年度效益情况相结合，要体现出对优秀员工或贡献较大的部门的奖励。
2、做好调查
要详尽总结、分析公司的现状，包括薪酬水平、福利设置、绩效方案、员工满意度，以及公司本年效益、未来业务规划、人力规划等情况，做到知己。
调查本地同行业的薪酬构成情况，年终奖发放的方式、额度，特别是对标公司的相关情况，做到知彼。
3、注重体系建设
年终奖的发放，要尽量纳入公司的制度体系，做到公开、公正，减少模糊性。要与制度性薪资区别开，其出发点是奖励高绩效员工或部门，而不是对员工日常工作的回报。
应该多样化，而不是简单的选择在年终发现金，时间过久，必然带来效用的下降。
二、应对之策
1、“大锅饭”
当企业规模小、管理不规范，处于人治的时代时，不妨采用“大锅饭”的方式，适当的平均化，尽量不要拉开差距或差距较小，这样可以减少员工之间的对比而产生不满。至于发放的数额，可以参照同行，并结合公司的实际情况而定。这种方式常采用倍薪或定额制。
但是这种做法要注意是跟公司总体效益挂钩的浮动制，否则会导致两个问题：每年的年终奖只能升不能降，只要降低就会引起员工的极大不满；容易固化员工对年终奖的认识，自动内化成自己的工资，从而失去激励性。
2、“化整为零”
可将年终的一次性发放，分解到半年度或季度奖励中，一是有利于形成长效激励机制，二是降低年终奖领取前后的离职率波动。
另外一种办法是，年终奖的发放多样化，既可以有统一的现金发放，又有各种评优评先的团队或个人奖励，以进行分散，形成多维度的组合。
3、“花式创新”
长期采用现金奖励，根据经济学中的边际效用递减规律，会越来越弱化对员工的激励作用。在面临新生代员工时，更要注意人力资源工作的创新性。HR可以尝试采用更有创意的年终奖发放形式，例如团队旅游奖励，在旅游过程中，可以加深理解、深化感情；家人奖励，给优秀员工的家人以现金或公开的接待、表彰；现金转换为物品，例如具有轰动效应的豪车；奖励菜单，员工自由选择，等等做法，会有不错的效果。
总之，年终奖的发放，要根据企业自身的特点，采用创新的方法、方式，尽量做到公开、公正、公平，突出对员工贡献的表彰，减少员工因年终奖发放而产生的负面情绪。在注重物质奖励的同时，也要注重精神奖励，达到企业和员工的双赢。

ftjk2008

                                                     年终奖的纠缠
每到年终，除了忙到飞起的年度工作总结和次年工作规划，最让人揪心的就是年终奖了。有一个悲催的现象是，总有一种年终奖叫做别人家的年终奖！看到别人家的现金堆成山、iphone铺满地、汽车摆成排，望着自己手中一提所谓的礼品或是两手空空，大多数人不由得在心中感叹：真是投错了胎，我咋就没去那里呢？
易地而处，对于部分Boss来说，可能也觉得冤，发吧，实在是企业效益不好，多了拿不出，拿少了不好看；不发吧，必定人心涣散。作为HR，这时也大多处于两难之中，不向公司争取，必遭非议，况且也关乎自身利益；争取吧，相比其他部门，平时更多感受公司艰难，实在不好向老板张口。
能不办么？
不能。
怎么办？
头疼、十分头疼、超级头疼。
在这里，我想分享一些自己的看法，仅供参考。
一、夯实基础
1、明确目的
如果把年终奖视为企业的成本或负担，必然导致企业和员工的“双输”——企业觉得多花了钱，也没多大的效果；员工拿多拿少都觉得不满意。
反之，应该把年终奖作为一种正向激励的工具，要与企业的年度效益情况相结合，要体现出对优秀员工或贡献较大的部门的奖励。
2、做好调查
要详尽总结、分析公司的现状，包括薪酬水平、福利设置、绩效方案、员工满意度，以及公司本年效益、未来业务规划、人力规划等情况，做到知己。
调查本地同行业的薪酬构成情况，年终奖发放的方式、额度，特别是对标公司的相关情况，做到知彼。
3、注重体系建设
年终奖的发放，要尽量纳入公司的制度体系，做到公开、公正，减少模糊性。要与制度性薪资区别开，其出发点是奖励高绩效员工或部门，而不是对员工日常工作的回报。
应该多样化，而不是简单的选择在年终发现金，时间过久，必然带来效用的下降。
二、应对之策
1、“大锅饭”
当企业规模小、管理不规范，处于人治的时代时，不妨采用“大锅饭”的方式，适当的平均化，尽量不要拉开差距或差距较小，这样可以减少员工之间的对比而产生不满。至于发放的数额，可以参照同行，并结合公司的实际情况而定。这种方式常采用倍薪或定额制。
但是这种做法要注意是跟公司总体效益挂钩的浮动制，否则会导致两个问题：每年的年终奖只能升不能降，只要降低就会引起员工的极大不满；容易固化员工对年终奖的认识，自动内化成自己的工资，从而失去激励性。
2、“化整为零”
可将年终的一次性发放，分解到半年度或季度奖励中，一是有利于形成长效激励机制，二是降低年终奖领取前后的离职率波动。
另外一种办法是，年终奖的发放多样化，既可以有统一的现金发放，又有各种评优评先的团队或个人奖励，以进行分散，形成多维度的组合。
3、“花式创新”
长期采用现金奖励，根据经济学中的边际效用递减规律，会越来越弱化对员工的激励作用。在面临新生代员工时，更要注意人力资源工作的创新性。HR可以尝试采用更有创意的年终奖发放形式，例如团队旅游奖励，在旅游过程中，可以加深理解、深化感情；家人奖励，给优秀员工的家人以现金或公开的接待、表彰；现金转换为物品，例如具有轰动效应的豪车；奖励菜单，员工自由选择，等等做法，会有不错的效果。
总之，年终奖的发放，要根据企业自身的特点，采用创新的方法、方式，尽量做到公开、公正、公平，突出对员工贡献的表彰，减少员工因年终奖发放而产生的负面情绪。在注重物质奖励的同时，也要注重精神奖励，达到企业和员工的双赢。

ftjk2008

                                                     年终奖的纠缠
每到年终，除了忙到飞起的年度工作总结和次年工作规划，最让人揪心的就是年终奖了。有一个悲催的现象是，总有一种年终奖叫做别人家的年终奖！看到别人家的现金堆成山、iphone铺满地、汽车摆成排，望着自己手中一提所谓的礼品或是两手空空，大多数人不由得在心中感叹：真是投错了胎，我咋就没去那里呢？
易地而处，对于部分Boss来说，可能也觉得冤，发吧，实在是企业效益不好，多了拿不出，拿少了不好看；不发吧，必定人心涣散。作为HR，这时也大多处于两难之中，不向公司争取，必遭非议，况且也关乎自身利益；争取吧，相比其他部门，平时更多感受公司艰难，实在不好向老板张口。
能不办么？
不能。
怎么办？
头疼、十分头疼、超级头疼。
在这里，我想分享一些自己的看法，仅供参考。
一、夯实基础
1、明确目的
如果把年终奖视为企业的成本或负担，必然导致企业和员工的“双输”——企业觉得多花了钱，也没多大的效果；员工拿多拿少都觉得不满意。
反之，应该把年终奖作为一种正向激励的工具，要与企业的年度效益情况相结合，要体现出对优秀员工或贡献较大的部门的奖励。
2、做好调查
要详尽总结、分析公司的现状，包括薪酬水平、福利设置、绩效方案、员工满意度，以及公司本年效益、未来业务规划、人力规划等情况，做到知己。
调查本地同行业的薪酬构成情况，年终奖发放的方式、额度，特别是对标公司的相关情况，做到知彼。
3、注重体系建设
年终奖的发放，要尽量纳入公司的制度体系，做到公开、公正，减少模糊性。要与制度性薪资区别开，其出发点是奖励高绩效员工或部门，而不是对员工日常工作的回报。
应该多样化，而不是简单的选择在年终发现金，时间过久，必然带来效用的下降。
二、应对之策
1、“大锅饭”
当企业规模小、管理不规范，处于人治的时代时，不妨采用“大锅饭”的方式，适当的平均化，尽量不要拉开差距或差距较小，这样可以减少员工之间的对比而产生不满。至于发放的数额，可以参照同行，并结合公司的实际情况而定。这种方式常采用倍薪或定额制。
但是这种做法要注意是跟公司总体效益挂钩的浮动制，否则会导致两个问题：每年的年终奖只能升不能降，只要降低就会引起员工的极大不满；容易固化员工对年终奖的认识，自动内化成自己的工资，从而失去激励性。
2、“化整为零”
可将年终的一次性发放，分解到半年度或季度奖励中，一是有利于形成长效激励机制，二是降低年终奖领取前后的离职率波动。
另外一种办法是，年终奖的发放多样化，既可以有统一的现金发放，又有各种评优评先的团队或个人奖励，以进行分散，形成多维度的组合。
3、“花式创新”
长期采用现金奖励，根据经济学中的边际效用递减规律，会越来越弱化对员工的激励作用。在面临新生代员工时，更要注意人力资源工作的创新性。HR可以尝试采用更有创意的年终奖发放形式，例如团队旅游奖励，在旅游过程中，可以加深理解、深化感情；家人奖励，给优秀员工的家人以现金或公开的接待、表彰；现金转换为物品，例如具有轰动效应的豪车；奖励菜单，员工自由选择，等等做法，会有不错的效果。
总之，年终奖的发放，要根据企业自身的特点，采用创新的方法、方式，尽量做到公开、公正、公平，突出对员工贡献的表彰，减少员工因年终奖发放而产生的负面情绪。在注重物质奖励的同时，也要注重精神奖励，达到企业和员工的双赢。