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从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。/ |- d3 E- r) h! G4 f
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经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
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具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。- W; Y9 ]" g- T" Z4 ?+ {$ w/ T" {
/ }% D: U. f: p* E4 ]5 {0 { 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
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* M ^1 H& I; q6 b1 Y$ D 1. 员工本年度的主要职责是什么？& H9 L. S1 m' m8 v
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2. 员工为什么要从事他做的那份工作？
0 Y# N' c) B9 [! ?( p: k) U& s3 n& o
3. 员工完成任务时有哪些权力？. `( S* i, q/ }; Z* W; ~
! {/ @! ?5 A& G# c, Z* t2 U+ F 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
6 P- l2 m# }7 F0 l8 o5 R2 G( u. Y4 @( a
5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？2 b8 D% h0 Q' N2 x! m
+ t$ z* [, O, h 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。' F) A) ] _/ s7 s
! Q9 i2 y8 d$ K m4 s9 H9 v* Q" \
7. 经理如何判断员工是否取得了成功？
# e L5 A# Q% Z( d9 O1 G/ P& b& w8 y3 l1 r
8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？) S e! P( q# n1 Y2 O5 `1 f
8 d- L7 q, M) o. {8 N) z" B 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？. X- @/ s/ d2 J* _7 ]& X
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10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？* g- W7 o! U+ R* `, W$ L
( a3 a0 w( W+ H1 q6 @1 T6 y+ K 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。' C6 C2 J' f. z ]. V$ V& [
$ [# r1 J# f# {0 z 特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。- E! K- K9 S2 E# I) S' G* M2 w
! j7 N# q g9 T6 ]! M$ j' w 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。
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- d7 R( T5 Q" H) c3 T8 g* J# T/ x 第二步，对话业绩辅导
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绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？
+ H# Q7 R3 [& A
7 Z6 \- c( D1 h. L( ?8 O* F 1. 了解员工的工作进展情况；
, s8 N" C) Y( [ K/ e' J; {" O m
& y6 v$ n( h2 S/ _ 2. 了解员工所遇到的障碍；
0 F3 z4 t/ `# I/ J% N$ L* i% M9 n" q+ O9 P. r9 `0 v( e$ _
3. 帮助员工清除工作的障碍；+ C3 X. A+ u4 u& x% C: w6 w y& B% s
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4. 提供员工所需要的培训；
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! V ~/ h1 r" J- D 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助；
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% j# B( X1 G, s6 G; O0 B 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
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做绩效辅导时，经理应做到：6 W- z& j) E; d: s/ Z
3 E$ G7 Q0 |" j3 O0 v. c9 h 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；5 y+ `! Z# w3 Q% |, h) B
3 t- |& e! K8 h- M! j+ P. e3 E2 s 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
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& D8 I1 {8 n/ s. F+ ]# I0 O 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；* {7 M2 r- I. r
: L3 J2 @( h" r5 \* Z7 U1 N l9 ? 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；
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6 g' s: E Q8 v% w% F 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通；
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沟通包括正面的沟通和负面的沟通。9 S5 `( G7 Q5 ?
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在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。4 [! m7 P; V' c9 C
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帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
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1 E2 q7 g# W4 j. Z5 O- r 第三步，业绩评价对话
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) g9 x; \. Q; F3 K 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。; ^! E0 O# v. d+ k1 T- Z( p* K
! y# g- W* x4 w x! L4 m }
业绩评价会议的意义和作用：
+ N1 Z+ G( R5 H8 ~$ C
; T% V& {- R; w9 a' L7 W 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；' m# ?% S3 J! l
8 M: K, n5 w- l" ?* q 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；' m# {+ a) |8 F8 Y8 L5 g( h
) m2 S- O, z( Q5 e9 {4 _( A, e 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会；
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4. 是一个认可优点和成功的场合；1 m( c G$ [0 m5 C7 D. q
5 ?2 i e$ C: d% o) t8 G% E0 t 5. 是下一年的绩效计划工作的基础；
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6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息；
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业绩评价应把握以下几个原则：
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1.一致性' T O7 w$ Z: C6 p6 L
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在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；6 v2 r, ?# p/ R% t; q
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2.客观性
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考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；
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3.充分性
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( D5 t5 u9 O' \) F, S0 m5 A 考核是基于员工的整体表现而做；
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4.公平性5 y$ C/ z' j: o/ N/ a; }
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考核要确保标准的公平性；: f: }; s7 B2 }3 i# @& F
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5.公开性
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员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。
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0 r9 c2 H+ k+ I+ W7 w5 `0 H9 Z2 S l 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。 |
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发表于 2006-1-10 11:13:00
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