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高段位的人，都有一种“可迁移能力”

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2018-11-22 15:14:39 |只看该作者 |正序浏览

互联网下半场，行业红利逐渐消亡。有人说，这个冬天是中小企业的“至暗时刻”。

降薪、裁员、业绩差…诸如此类的消息闹得人心惶惶。倘若说还有什么比这些更大的噩耗，那莫过于有个人走过来拍拍你的肩膀，然后说：“停下你手中的工作，因为你可以被实习生分分钟取代！”

试想一下：时间往前推移5年，今天的你是否可以被五年前的自己所替代？

这句话并非危言耸听。美国未来学家雷蒙德说，人类正在进入下一个奇点，很多人会毫无征兆地被淘汰。

因此，身处在这个混沌的世界，你我唯一的应对策略，就是找到一种不可被轻易取代的可迁移能力！

所谓“可迁移能力”，就是你从一个岗位转到另一个岗位，或从一个行业跨到另一个行业后可复用的能力。

比如，刚毕业的时候我在一家公司做设计，由于公司需要调整业务结构，我被迫去做了产品，那我就要用在设计工作中所萃取的能力，把产品做好。然后又过了半年，公司需要提拔一个人做运营，那我就需要将设计和产品中的能力萃取到新的岗位中，把运营的活儿给干好。

我时常以为，在我们选择所从事的行业中，有80%的核心能力本质上是相通的。比如很多互联网公司的产品、运营、推广，虽然岗位之间的技能差异度很大，几乎都要重新学习，但彼此间所需的核心能力（例如洞察需求的能力、将需求产品化的能力，以及文案输出能力）却有很大程度上的重叠。

换句话说，这个时代的每个行业都在经历翻天覆地的变化，这就需要每个岗位上的人员能力都要做出实时调整。反之，如果你不能尽快形成自己岗位上的“垄断力”，就极有可能被快速迭代的市场所淘汰。

因此，面对这个不确定的世界，我们如何培养自己一种可迁移的能力呢？

我个人为其总结了3点，供你参考：

Step.1认清你所在行业的本质是什么？

电影《教父》中有句台词：“在一秒钟内看到本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。”

如果细心观察你会发现，职场上越是高段位的人，越是喜欢观察行业的本质。创业者的差别就在于把握行业本质的能力，虽然决定成败的因素包括人才、资金、技术等等，但首要的还是你采取的战略是否符合行业本质。

为什么这么说呢？不妨先来举个例子。

早些年前，雷军想做手机，他提出了一个坚定的战略，即小米手机不赚钱。

他所说的“不赚钱”，并非真的在做亏本买卖，而是小米硬件部分的综合利润不超过5%。

按照雷军的说法，之前手机市场全行业的平均毛利是50%，但PC只有5%。除此之外，全球手机90%的利润都被苹果一家给赚走了，苹果每卖一部手机的利润高达151美元。

于是，雷军就想，为什么手机利润就是50%？为什么不能是5%？我能不能通过优化成本、延长利润点的方式，改造整个行业的价值链呢？介于这种思考，雷军为小米量身打造了一套战略，并从“定位、营销、成本”三个角度切入，树立起了整个行业的新标杆。

之前有人会说，小米手机火了，不就是因为它定位了屌丝市场，然后玩转了粉丝经济吗？

但凡说这句话的人，其实并没认清整个行业的本质。不信你看市场上哪家手机厂牌不疯狂打广告？那为什么又只有小米跑出来了？

原因是小米站在了更高的维度上，对整个行业的价值链进行了全流程改造。

那价值链又是什么意思呢？所谓的价值链，就是在企业创造利润的过程中，所需要的各种商业活动的环节。

举例而言。如果你要开家咖啡馆，起码要经历选址、食材供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。

别看同样是卖咖啡，不同的老板对价值链的思考方式可真不一样。

比如，星巴克主要开在人流密集的CBD，店面普遍较小，能把翻台率做到最高；又如，漫咖啡则是逾千平米的超大面积，对地段和翻台率的敏感度较低；而瑞幸咖啡、连咖啡呢，索性连店面都省了，直接把咖啡送到你办公桌上…

由此可见，虽然身处同一个行业，但竞争却引发了大家对于价值链的不同战略。

创统的价值链越不完善，它的边际成本也就越高，也就意味着未来被新产品所冲击的可能性越大。咖啡店如此，手机行业亦是。

因此，当我们埋头赶路的时候，也要时不时抬起头来，看看天空中到底发生了什么变化。否则，倘若突然有一天你的工作不受重视了，市场不再需要你这样的人才了，你连自己错在哪都全然不知。

Step.2判断你在这个方向上所处的位置？

行业天天变，难道我的能力也要随时变么？当然不是。正如前面所说，这个世界上有很多的能力是相通的。

好比今天许多从事艺术设计的人，和过去那些画国画、版画的人，都需要同样的艺术品味和色彩造型能力。

又如今天许多做新媒体的人，同样也需要掌握过去那些出版行业从业者的能力，对用户的洞察力与文案功底都是最基础，也是最核心的。

所以，变与不变，有时候需要分析你在行业中所处的位置。

换句话说，在不同行业或公司里，都有其所非常重视的环节部门。一个公司里20%的人养活了另外80%的人，这个道理我们都知道。

举个例子。记得我最早从事的一份工作是在一家广告设计公司，公司一共不到20个人，我负责最基础的设计工作。

回忆那段时间，我每天加班加点任劳任怨，经常为了一个临时的case连续48小时不合眼，但反过头来我的工资确实倒数的。这事儿让我很不理解。

一家广告公司最重要的不就是创意吗？为啥干活最多的是我，拿的少的也是我？后来我才发现，广告公司作为一种商业模式很难做大，因为它难以标准化，全是靠一个个很随机的智力来驱动。

换个角度说，之前那家公司赚得最多、提升最快的人都是销售，他们同时担任了咨询顾问的角色，本质上，这个行业是由业务驱动的。

也就是说，在你还不是知名品牌的前提下，谁能拿着单子谁就赚的多。看到这里也许你会反驳，这个世界上不是还有像WPP、奥美这样的广告巨头吗？

没错，之所以有少数广告公司能做大，其一是因为他们抢到了早些年全球产业化品牌升级的红利，其二是他们把原有的业务商品化了，比如他们最赚钱的不是靠非标的创意和设计，而是媒介管理、数据分析以及为客户提供决策工具。

说到这里，我究竟想要表达什么意思呢？在我看来，当你真正选择从事一个行业的时候，首先要分析好这个行业所提供的核心价值是什么，其次还要尽可能向这个核心价值靠拢，学习掌握其必备的能力。

比如在当下最流行的内容行业，你认为什么样的能力是最稀缺的？

销售能力？不，因为很多业务大家在线上就协作完了，根本不需要你推销。

创意能力？不，因为我见过很多天马行空的年轻人，但它们的作品用户从来不买账。

在我看来，其实是一种把需求产品化的能力。

因为，内容行业本质上就是个“旧酒装新瓶”的生意。

好比迪士尼和漫威，他们做的事情无非是把一个好故事不断包装成大众所能接受的商品，从书本、漫画、电影再到衍生品，同一个事情重复开发好多遍，因为人性的需求不变。

同样的道理，今天在自媒体上到处刷屏的爆款文章，包括我在内，你认为一切都是“凭空原创”吗？不，我们的灵感都来自于过去的书本和经验，只不过是用新的途径让你“重温”了一遍而已。

所以，我认为任何一个行业都存在低价值区和高价值区的事情，但很多人明明知道这个道理，但仍然忍不住“偷懒”，宁愿去干一些低价值的重复性劳动。

然而，如果你想拥有一种可以“随时带走”的可迁移能力，就不得不向这个行业的高价值区靠拢，并称为一个行业的“抢手货”。

Step.3你所在的价值链上，需要拥有什么能力？

职场上最大的尴尬，是你好不容易在上个东家培养出的能力，结果跑到另一家公司完全不受用。

若想规避这点，单有快速的学习能力是不够的，你还要拥有一种任何人都“抢不走”的能力。好比在我早些年所从事的广告与IT服务行业，老板最怕的就是大销售离职。因为销售一走，往往就意味着客户资源的流失。

反之，之所以有些外包行业门槛低的可怕，就是因为客户跟你做生意看的是人，谁跟我关系处的好我就把钱送给谁。当然，类似情况如今也在逐渐削减。

也许用销售举例有些极端，不妨换个例子。

之前我认识很多在零售业里做采购的朋友，他们把自己行业里的供应链摸得一清二楚，比如谁家质量好、价格如何、成本多少等等。

这个工作看似没啥技术含量，很多年轻人不稀罕做，但其实却很大程度上决定了一家公司的命运。

尤其在早些年的电商大战中，大家处于粗放式竞争，拼的是品类和SKU的数量，你的进货价格、渠道成本稍微贵一点点，就等于白白把生意送给了别人。

后来，随着电商格局稳定，你会发现从很多倒闭的平台中，冒出了一些原本做供应链的人，他们纷纷跑出来干起了产品，靠着打造一两个爆款赚得金满钵满。

所以，当我们涉足一个行业的时候，一定要跳出自己岗位所赋予的角色，站在全局的层面审视一下自己的位置。尤其是年轻人，不要动不动就想做行政、当秘书。

毕竟，每个行业中都存在一种或几种“黑暗能力”，它会让你在未来产生巨大势能。

就好比在互联网+的行业下，我认为有2种能力是无法被取代、并长期有效的：

01. 把握需求的能力

还是拿内容行业举例。倘若今天给你钱出办一本杂志，你认为最难获得的能力是什么？

有人说是写文章。错，最难的不是怎么写，而是写什么，也就是选题策划。

试想一下，如今我们每天都在接触大量的信息，大家真的是没好文章可读吗？当然不是，大家缺乏的是拥有一种有效的筛选机制，能够让自己只读喜欢读的东西。

所以，我经常发现有很多人想做新媒体运营岗位时，会考虑到自己有没有会写文案的天赋，这其实是一种偏见。

因为这个岗位真正需求的不是你文笔有多好，而是你能不能把握用户的需求，能不能按照用户的口味提供持续稳定的价值。

02. 将需求产品化的能力

这条能力，其实也是大多数公司赚钱的底层逻辑。

比如你在淘宝上开了一家服装店，你和类似ZARA、H&M这些大型厂牌比的是什么，难道是品类规模或供应链的响应速度吗？当然不是，你比的是把需求产品化的能力。

怎么理解这个“产品化”呢？其实就是你为用户提供的一种情景化的搭配方案。

因为用户并非是不知道去哪里买衣服，而是很多人不懂得如何搭配才是最佳方案。

为什么如今网红带货如此凶猛？道理很简单，因为他把衣服搭配好了穿在身上，相当于给了你一种如何变美的解决方案。

再举个例子。如今网络上特别流行“读书会”这种形式，前央视主持人樊登靠着读书迅速积累了1000万会员，营收数亿，其核心逻辑是什么？

其实他只做了一件事，就是聚焦那些“没时间读书，不知道读什么书”的用户，通过“我读你听”的方式将用户需求给产品化了。

说白了，这个世界绝大多数产品和服务都是处于盈余状态，人们需要的不是更多的选择，而是更高效的解决方案。

好比今天你若想要开一家餐厅，难道菜谱上的所有菜品你都原创么？当然不是，你要做的是如何提供出一种最佳搭配，让喜欢某种口味的客人得到你产品化的解决方案。所以，回过头来看，也许我们每个人都身处在不同的行业，不同的岗位，不同职级，但有一点其实是相通的，即：为所从事的行业不断输出自我价值。

究竟一份好工作的核心“精髓”是什么？我认为不是钱，也不是技能本身，而是在你所处的行业价值链当中，你是否拥有了某种“可迁移的能力”。

反之，如果一份工作你干久了会迷茫，觉得没有什么成长空间，那错的往往不是工作本身，而极有可能是你并不理解这份工作的本质。因此，若你想在未来不被取代，就必需要培养自己的某种稀缺价值。

至于如何做到这点，不妨尝试下我今天为你准备的3条路径，它们分别是：

01. 认清你所属行业的价值链是什么？

02. 判断你在这个方向上所处的位置？

03. 找到你所在的价值链上，需要拥有什么能力？

以上，与君共勉：）

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三步达成培训共识，落地有效新员工培训体系

2018-10-26 10:42:23 来源：中人网作者：sctrhr 已有0人评论

案例

佩奇在一家营销类的公司做HR，主要负责招聘，新员工培训方面的工作。做HR已经有三个年头了，基本的业务工作都能够完成。

但是，近期佩奇遇到一个问题，是在试用人员的培训管理上。具体情况是，他认为前期招聘表现不错的人，不能通过试用期考核；勉强通过面试，表现一般的人，试用期结束的时候，通过了考核，有的成绩还不错，难道自己总是开走眼吗？这已经不是一两个案例，出现了还几起了。

后来，经过佩奇的调查了解和分析，大致知道了产生这个现象的原因：公司的招聘渠道分为社会招聘和内部推荐，往往社会招聘的人，试用期通过率低，内部推荐的人试用期通过率高。社会招聘的人，如果部门经理喜欢的，他会花一定时间来培养；如果遇到他不喜欢的，则让这个员工在部门自生自灭，甚至还会制造一些小的问题。领导个人的喜好自然无法成为标准。部门推荐的人，该部门经理都会花一定的时间来带，或者安排一名老员工来负责培训。如果再这样长期发展下去，该部门的人员都将成为这位部门经理的亲信，对公司的管理将带来较严重的影响。看到这些现象，佩奇发生了纠结：不可能直接将该现象直接向公司高层进行汇报，因为没有有效的解决办法，会让领导觉得自己无能；不汇报，也不能让这种情况继续发展下去。

佩奇不知道接下来怎么办好。

要想帮助佩奇，我们就需要详细的分析一下，佩奇到底遇到了什么问题？

在佩奇负责的工作范围内，有招聘、面试、培训、考核，这样看似非常正常的工作流，看不出有什么问题，但是，得不到预期的管理结果，还给企业的管理还带了一定的隐患。问题不在佩奇工作业务流程的开展，而在于没有结合企业的实际，将该培训做到位，即工作在开展的时候，失去了控制。

那到底怎样才能够将我们的新员工入职培训做到位，为后续的管理带来一个比较好的开端呢？

在日常的培训管理中，我们需要关注以下几个节点：培训的目标、组织实施、考评标准以及整个培训团队的共识。前面三点很多企业都能够专注到，但是最后一点--共识，是最容易被忽视的。因为很多HR，把工作重心放在业务层面，而忽视了管理层面的东西。当出现问题的时候，一般从务层面去考虑解决办法，而忽视了管理层应当做的工作，无异于南辕北辙了解决问题的方向，

其实，佩奇遇到的问题是，在培训管理当中，如何与培训团队达成共识，可控地推动培训效果有效性提升的问题。显然，作为新员工入职培训的重要部分，部门的培训，脱离了佩奇的管理控制，从而产生了达不到预期结果的事情。有了共识，标准一致、行为一致，产生的结果也就不会有太大的偏差，收到其他因素的影响也会减弱。

今天，我们就来分析一下，如何有效的与培训团队达成共识，开展新员工的入职培训。

如何理解新员工的入职培训？

其实就是整个新员工试用期的能力管理，新员工的入职培训贯穿于他试用期的始终。

认真做到“三个共识”，你的新员工培训效果将会有一个质的飞跃。

1、在培训结果标准上达成共识：以终为始，有了清晰的培训目标，才知道自己将开往何方。

要做好一个培训，我们首先要知道什么叫做好，怎样才叫做培训好了？这个好字通过什么标准来判断呢？

岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的非常重要的基础技术文件，对新员工的培训有很强的规范作用。其实，能够认真把岗位说明书做细，做好的公司并不多，大部分都流于形式。至于如何做好岗位说明书，在这里我们不多讲，结合佩奇的案例，这里有一份销售岗位的岗位说明书的样板，仅供参考。

参考资料：销售员岗位说明书

一、岗位标识信息

岗位名称：销售员隶属部门：销售部

岗位编码：直接上级：销售经理

工资等级：直接下级：无

二、岗位工作概述

负责本平台产品销售工作，开展日常销售业务，完成当日工作任务。

三、工作职责

（一）、销售业务工作

1．根据公司提供的销售平台与客服洽谈，主要洽谈方式包括：A.MSN；B.邮件；C.电话；D.销售平台；E.其它网络洽谈方式（必须是公司后期研究确定的）。

2．负责宣传公司产品，并提供给客户产品信息。

3．负责将客户需求信息传达给采购，传达方式分为：公司提供的询报价软件和公司QQ群（必须是上述两种方式，其它方式视为无效）。

4．负责将采购阐述的产品信息反馈给客户。

5．负责与客户谈判并且签定销售合同。

6．负责对已成交客户的售后服务跟踪。

7．负责本平台新客户的开发。

（二）、信息收集反馈工作

1．负责本平台的销售信息的记录，定期上交给销售经理检阅。

2．上交当月，当季，当年销售报表。并将报表发至公司制定的位置。

3. 负责将订单入录公司系统，并且保证录入信息的完整性和真实性.

3．每周做一次销售小结（新员工试用期），每月做一次客户分析报表，每季做一次销售工作自我评价，每年做一次年终销售总结报告。

（三）、其它职责

1．完成上级下达其它与公司有关的任务。

2．配合行政人员做好出勤考核。

四、工作要求

（一）、业务要求

1．认真学习专业知识，提高业务能力和销售技巧，把销售工作做的更出色。

2．了解产品所有情况，如有不懂之处，及时与采购员沟通，不能凭空想象、误导客户，造成纠纷。

3．认真为新老客户服务，提高客户对公司的认识和信任度。

4．同有意向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户下单。

5．如客户询问产品没有，可与采购商议推荐公司的其它产品，避免客源的浪费。

6．提醒客户补定时间，发现客户有取消订单的迹象，及时做好挽救工作。

7．发现销售中出现问题，及时向销售部负责人和公司领导汇报，提出个人建议。

8．热爱本职工作，服从公司的工作安排，尽可能的多了解公司产品情况，争取做公司销售主力军。

9．在销售工作中，尽量配合其它销售人员，搞好团结协作关系，共同完成销售工作。

（二）、工作规范要求

1．遵守《员工手册》及公司的其它规章制度。

2．遵守作息时间，严禁迟到、早退、无故旷工，如若发现，按人事管理制度执行。

3．注意自己的言谈举止、服装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度，做好销售工作。

（三）、个人素质要求

1．同不良的风气挑战，如有不良行为发生，应及时制止，并向销售部负责人和公司领导反映。

2．在做好自己本职工作的基础上，给予新员工业务上的帮助，共同提高专业素质和经验。

3．销售人员必须以销售为主要目的，认真出色完成销售任务和销售事服务工作，耐心解答客户的咨询和疑问。

岗位说明书，重点就是，这个岗位的设置是用来完成什么样的任务？要完成这个任务需要多少细节的单项工作？要完成这些单项工作，需要具备什么样的知识、技术和能力？这些知识、技术和能力就是我们培训的重点，是这个岗位上的人要达到的标准。

岗位说明书，是人力资源做的吗？准确的说，是人力资源部组织大家一起做的。通用性的部分，可以由人力资源部完成，但涉及到专业性的部分，应当由人力资源部门组织业务部门来完成。也就是说，在岗位说明书的制作中，需要由人力资源部门和业务部门共同来制定。这个共同的制定过程，也就是达成共识的过程。业务部门参与制定后，会大力支持他们的工作结果，在岗位说明书的应用上，也会坚持他们的结果。

但是，在实操当中，往往很多HR，尤其是中小企业的HR，凭借自己学过的操作经验和网上的相应岗位的范本，来拟定公司的岗位说明书，各业务部门的参与度很低，甚至没有参与。这样的结果，在应用当中，他们是不予认可的，更谈不上配合。这样的操作，等于就是脱离了企业的实际。

2、在课程体系上达成共识：建立精准的课程体系。

有了岗位说明书，自然就会分解出这个岗位需要的知识点、技术要点、和能力。

结合本文佩奇的案例，就销售的岗位，我做了如下的课程体系设置，仅供参考。

在这个课程体系当中，我们要注意负责部门的准确定位，通用课程是人力资源部来负责，专业课程，由专业部门负责，一定要界定清晰，让业务部门参与课程体系的设置。一方面业务部门，认为自己有权有责有义务对新员工进行管理；另一方面，将部门的专业性积极发挥出来，对培训结果的有效性提升会有很大帮助。

3、在培训管理体系上达成共识：建立健全有效的新员工培训体系。

上一点讲的是课程体系，其实就是我们常常见到的课程产品。要想让这个产品能够有效的让用户消化吸收，就必须要有一个有效的运营体系来支撑。就是我们常说的管理体系--培训管理体系，主要包括以下内容：

（1）培训师队伍的建立。

有了课程体系，自然就有了课程的目录表，课程由谁来担任培训师，自然就会往坑里面装萝卜。课程有了老师，自然课程的课件，课程的实施，以及课程的教学效果评估等等，就有负责人了。老师负责自己的课程的系统运作，让这个课程运营起来，而不是由人力资源部管所有课程。这样专业的人做专业的事，效果会更加明显。同时，在这个环节，对应当设立什么的课程，以及课程的深度如何，评估方式如何，人力资源部门与用人部门可以达成共识，便于有统一的管理思路。

（2）强抓过程控制。

有了老师，有了课程以及课程的评估方法，那人力资源部更多的是要维护整个课程体系的有效运行，参与到每个环节的管理当中。

新员工来了，要及时的安排培训，培训的实施，也就是课堂或者带教过程当中，人力资源部的人员要定期或不定期的跟进，对于培训的评估考核，人力资源部门的人要参与，以防止出现违规的现象。

在这个环节，要让很多管理行为数据化，尤其是培训评估，千万不要有“优良中差”等主观字眼出现在评价中，要用数据化的客观评价，更多的是能够按照分值来衡量，避免收到人为因素影响。

（3）做好PDCA循环，提高每项课程的有效性。

每一批新员工培训完成之后，都要做好培训工作的总结，寻找我们在培训当中出现的问题，提升每一次培训的效率和效果。

（4）积极与新员工展开沟通，发现培训当中的问题，积极向培训导师进行反馈，促进培训效果的提升，同时也避免，个别培训老师有个人喜好的现象，影响培训效果。

（5）做好对培训讲师、导师的管理工作，发现有问题的，要及时沟通改进或者进行更换。

（6）形成结果汇报及效果展示。把培训团队的工作结果，向上级汇报，以及向特定的群体展示。一方面，向外界传达培训团队的工作效果，获得更多的支持和肯定；另一方面，也接受外界的监督，把培训管理公开化，对培训导师也是一种监督，减少人为因素对培训的干扰。

（7）面对中小微企业，内部培训讲师队伍有建设有困难的，可以借助外部的力量，适当申请一点费用，提高培训的有效性。

这些外部资源如何获得呢？可以借助，商会、行业协会、兄弟公司、专业培训公司等来获得。比如，一些行业协会，从会交纳费用成为会员之后，他们会定期或不定期的组织一些技能培训，这样就可以让，公司员工积极参与。时间上不对应的，也可以将该门课程的老师邀请到企业内部做培训。外部力量借助，都是暂时的，在公司内部极可能找核心员工来复制外部老师的课程，转化成自己的课程和老师。

以上三个共识，能够将大家的意识捆绑到一处，更高效的解决培训效率问题。

以上几点看似繁琐，尤其是在一些中小微企业，可能都没有运作过，觉得时间成本，资金投入有点多。但是我们反过来想一下，因为试用期的培训管理没有做到有效，让不应该流失的人员流失，从而再次进行招聘；或者让不应该转正人员转正所带来的，绩效的不理想，哪个损失会更大的呢？同时，如何规避培训后人员流失所带来的损失，我们在后续的课程里面可以就这个专题，做详细的分析和讲解。

通过以上，几个方面的管理措施，如果落实到位，虽然不能够完全杜绝公平性的问题，但能够对培训期、试用期管理的有效性，产生极大的提升。

作为企业的负责人，一定要有全盘考虑的思维，千万不要，希望通过一个点解决，整体的管理问题。

作为人力资源的管理人员，要清晰自己有三个层次的管理，即业务层次、管理层次和企业运营层次。你要清晰自己的问题发生在哪个层次，用哪个层次的思路去解决。在大型企业，这几个层次分得比较清晰，有一定的梯度性，比较容易看出来，以及获得相应的资源。在中小微企业，管理的深度不会太深，但很广，在具体工作的时候会涉及到，几个层次的跨度。这就要求，在中小企业的人力资源管理人员有更灵活的思维。

复盘

1、共识的达成，能够让新员工的培训管理在跨部门的情况下，获得一致的管理定位，并产生一致的行为效果，减少其它因素对管理的影响。

2、有效的过程管理。事情是跟出来的。有效的过程跟进，才能够保障管理工作的顺利完成。

3、对结果的分析和展示。一方面宣传培训工作的完成情况，让其它部门了解和支持培训管理；另一方，也可以让部分隐性的事情，显性化，减少甚至避免一些暗箱操作，维护结果的公平公正。

好了，今天的分享都到这里。希望能够起到抛砖引玉的作用，能够看到举一反三的效果。接下来有什么问题，我们可以进一步交流。