[原创] 绩效考核案例——生产车间奖金考核（欢迎讨论）

金蠡

[color=#A52A2A]本案例看上去不算太复杂，主要是如何选择考核指标以及设计与奖金挂钩的办法。由于各种因素的综合影响，发展的后果让人始料不及，发人深省。为突出重点，该案例作了加工和简化。[/color] X公司有一个车间生产某种产品，流水线生产能力是每天20吨，每月按20个工作日计，约400吨。实际销售量每月约在200－300吨之间，波动比较大，旺季有时会在连续几天内销售几十到上百吨，淡季可以停工休息几天。该产品质量较好，市场上有一定口碑。公司通过了多项体系认证。 初步分析该车间的绩效，思路是这样：产品质量标准是既定的，主要是通过严格执行操作规程来达到；车间的“顾客”是销售，销售的要求是及时交货（其他要求与车间关系不大）；由于生产能力远大于销售，故产量基本不必考虑；过程绩效一是考虑生产合格产品的能力即产品的生产合格率，二是降低消耗，以降低生产成本。 0 f- Y- y% I, W, K. U 根据上述分析，[U]初步选择的关键绩效考核指标是[/U]： 1、交货及时率； : U. ?2 F ~+ L 2、产品生产合格率； ) W( m |: K4 D# z' b( o 3、针对严格执行操作规程，在生产过程中进行工艺纪律检查，发现问题即扣分（有扣分标准），满分100分。 4、原辅材料消耗指标由于数据不够暂时不考核，但列入测量、分析的关键绩效指标。 . o% @/ f- X9 ^9 ? [U]奖金考核的办法如下[/U]： 6 x6 d) H% z$ o) D 1、基本奖人均200元。 2、交货及时率达不到100％，每减少1％扣奖5％。 % J8 k) V3 I' p! T( }2 p: a1 c8 y 3、产品生产合格率低于99％，否决当月奖金。 ' w! t" V9 E/ x; g# K# p! R 4、工艺纪律检查每扣1分扣人均2元。 5、由于消耗指标不考核，暂定由厂部根据生产成本和公司实际效益给予适当加、扣奖。 5 O, [; _: b! J [color=#DC143C]请各位同行分析、讨论，该考核方案是否合适？是否需要作调整和增减？[/color] ; u7 V# w# B* A. o v: K# i z （未完，待一周后续） 2006-02-04 1 y$ P: L1 N9 E. v3 O% B(续前) 4 A8 T4 i, ~ V 该考核办法的重点是交货及时和质量管理，这是以顾客需要为依据的。其他管理没有列入考核，是与上述两个目标无关吗？不全是。例如设备运行，如果出现故障停工，显然要影响交货。不过，该公司设备管理的职能主要在设备科，对车间考核意义不大。其他如原辅材料供应也是如此。车间主要是生产，其他保障均由职能科室负责。 / u ]* A. g+ ~ u- o 该办法也没有把产量列入考核。办法的设计者根据经验认为应该考核产量，理由是淡旺季生产量不同，奖金应该有所差别；即使产量相同，日产量高就可以减少生产天数，对流水线来说，开动后就应该尽量按生产能力生产，这样效率就高，能源、原辅材料等的消耗率相对就低。基于此，他建议考核平均日产量。反驳者认为，日产量再高，销售不了只能放在仓库，没有意义（流水线生产能力远大于销售需求，平均来说一个月生产15天左右，即使要货最高峰，有一、二天库存就足够了），车间只要按计划生产，满足销售需要就可以了。至于淡旺季的问题，由厂部根据情况加扣奖来解决。 7 D ~$ [- B. h+ Y 请你来决策，日产量考核是否应该列入奖金考核？ . m+ H" _) x/ o. `! O [color=#DC143C]A．应列入 B．列不列入都可以 # i; t. g+ t8 V. s# k C．没有必要列入[/color] 考核办法实行的第一个月，出现了一个问题。交货及时率无法提供准确的数据。办法设计者只是规定该数据由销售部提供，并且给了计算公式，但没有和销售仔细分析这些数据是通过怎样的途径得到的，从理论上说，就是没有把数据的测量方式和流程研究清楚。实际上，客户要货并不都是通过定单，有些大客户是年初定合同，实施中随时电话通知，因此，应交货数量、规格、实际是否满足了客户要求只有销售业务员知道，那么通过什么样的手段能把数据记录下来，由谁来汇总这些零散的数据，都未详细规定，更谈不上对业务员进行必要的培训。这样一来，原以为可以准确计量的数据，竟然变成了“拍脑袋”的数据。应该说，交货及时率的测量是有些复杂，但也不是不能测量，关键事先要考虑、策划好，并落实下去，正所谓“凡事预则立，不预则废”。 从另一方面来说，销售需求是先告知生产计划部的，生产计划部制订计划，车间安排生产。很明显，交货及时率指标至少应该由这两个部门负责。只要稍作流程分析就可以发现，车间实际上并不能对销售直接负责，而是直接对计划负责，对于车间，交货及时率的含义应该是按计划交货的及时率（即版主所说的生产计划完成率），因此让销售提供数据是不合适的，或者说，指标及其测量方法定义错误。应该由生产计划部提供数据。只有对整个生产系统的考核才能用（按销售需求）交货及时率。 （未完，待一周后续） 2006-02-10 ; q9 `2 a" U- K （续前） : E8 D' j* x. ?" X! F 第一个月考核结果，工艺纪律检查扣2分，其余均符合标准，计算奖金得196元/人。当月处于销售旺季，公司效益较好，经总经理室讨论，决定加奖，实发230元。第二个月考核结果，没有扣奖；销售仍然较好，车间继续得到每人230元的奖金。考核办法的设计者感觉有点问题了，但还未理清其中的症结。然而，当他终于明白的时候，想补救已经来不及了。 第三个月，该产品销售开始进入淡季，公司原打算该生产线停工休息几天，但麻烦随之而来。两个月的考核，使职工产生了一个错觉，以为只要完成生产任务，就可以得奖230元（由于采用两级分配的办法，职工并不具体知道这230元是怎么来的）。让他们休息，奖金怎么算？如果照发，那么对其他生产线和科室的职工就不公平了；如果减少奖金，这条线的职工就不愿意休息，他们觉得忙的时候多生产，空闲了就要扣奖金，还不如每天上班，少生产一点好。反观奖金考核办法，找不出停工休息就要减少奖金的刚性依据，唯一可以适用的，就是总经理室的酌情决定，如果发生矛盾，就把总经理室推倒了“第一线”。权衡利弊，当月没有安排正式的休息，奖金还是发230元。 8 ^) `0 E' a2 |) v) r 第四个月，彻底进入淡季，库存的产品已经差不多够一个月的销量。公司经过安排，决定整个车间停工休息一个月，不发奖金。车间内部的矛盾固然解决了，但奖金的问题并没有彻底解决，职工心里还是有疙瘩，无论车间的还是科室的职工都有意见（具体情况，甚至超出了奖金考核的范畴，恕不详述）。从此以后，230元成了职工对奖金的唯一“标准”，车间奖金考核办法正式名存实亡。 [color=#DC143C]怎么会是这样的结果？？真是不可思议！原因何在？[/color] （未完，待一周后续） 2006-02-18 ; z I& y9 U, Z! e" j u5 Z[URL=http://mbfs53.blog.bokee.net]http://mbfs53.blog.bokee.net[/URL][EDIT]用户“金蠡”于2006-3-11 15:07:43编辑过此帖。[/EDIT]

leihenshui

你刚才的方案，只是停留在考核的基础阶段，关键是打通流程，寻求每个节点，进行关键指标控制，最终结果是调动人的积极性。正向激励和负向考核要分不同的情境来使用，要不然会打击员工的积极性

abcencore

好铁，学习消化

天涯求索

不错！

garyhan

在这个案子里，我认为核心问题有两个，其一，以系统的绩效管理的思路选择KPI；其二，根据不同KPI属性确定相应权重。 各位朋友提到了很多KPI，应该说大多数都可用来考核车间。现在关键的问题在于：每个季度绩效计划制定时，车间应根据不同的季节、不同的目标，从KPI库中选择相应的KPI，并确定相应的权重。这一步做好了，才有可能有后面绩效考核的成功。并且，绩效考核的结果除用于发放奖金外，可以增加一些与绩效考核结果挂钩的激励措施。 - q! q% F# `. } 4 [" y7 [9 Q9 K- j" v" l, |在确定KPI权重时，需要考虑对应KPI三个方面的因素：对经济效益的影响、可测量性和可控制性。例如，本案子中的“日产量”等指标，对于车间来说，可控制性相对较弱，因此即使设立这样的指标，权重应该调低。

cj143

车间是成本中心，不可以把利润全部转嫁到车间，工人是与公司签订劳动合同的，做某样事情得到相应的报酬，他的职责是根据作业指导书完成生产任务，难道公司亏本了，工人的工资就可以不发了吗？！！！

林兰

对于流水线的产品可以不考虑产量，如果是合同订货，每个合同的技术参数要求都不一样呢？因为单位产品多年来一直采用计件工资制，但是一直没有进行系统的、完整的工时测定，每年只能依据生产经营计划的变化调整产品的单件工资。然后同各生产车间负责人谈判，最后确定下来。对于这样做，每年的工资测算，谈判的难度很大。各位朋友有什么好的办法没？ 5 S# C0 F7 ^" m" Q U　　在计件工资制的基础上，考核的指标有：品种计划完成率、成本、效益、现场管理、安全生产、质量指标。

林兰

对于流水线的产品可以不考虑产量，如果是合同订货，每个合同的技术参数要求都不一样呢？因为单位产品多年来一直采用计件工资制，但是一直没有进行系统的、完整的工时测定，每年只能依据生产经营计划的变化调整产品的单件工资。然后同各生产车间负责人谈判，最后确定下来。对于这样做，每年的工资测算，谈判的难度很大。各位朋友有什么好的办法没？ 　　在计件工资制的基础上，考核的指标有：品种计划完成率、成本、效益、现场管理、安全生产、质量指标。

归昀

生产部门的考核在整个公司中只是其中的一个环节，在设计考核体系时，应统筹考虑各环节之间的衔接。 另外，必须明确的是，考核不是为了发奖金，要建立一种弹性的制度！！！！！

z0720

生产部门只是负责生产的职能部门,在整个生产链中决定交货及时率的还有计划部\物流部\销售部\甚至有时会有财务部\还有库房管理等多个相关部门,这么一个大的指标确不适合考核在生产部门,改为计划完成率比较合适. 这一项指标又由生产的产量和之前计划的数量两项因素决定,所以对于计划部可以以计划符合率来考核.依次还可以追朔到其他部门.生产型企业的考核本来就不是单独哪一个部门的事情,彼此都是互相牵连的.