人力资源管理理念与规划 （参考）

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一、 指导思想与基本理念 $ J" y8 V: B; J; A1 h2 W . L5 E- e& j X. I( E( J* [1. 以人为本： （1） 不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应； - ?9 x" ]' U9 k5 f（2） 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； & v' E) K* y% X+ K（3） 不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； 4 l1 `7 |; W/ Z1 V. \ Q（4） 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 公司开辟三个人才渠道： + r; s8 o. U$ ~ S（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； 4 D$ w" c- S" N6 w! {3 ^（2） 面向全国，吸纳高层次人才； （3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 ! u" Y; V3 ]4 o0 a* P4 b8 B5 G4. 在三个层面上开发人力资源： （1） 公司高层形成职业经理人精英团队； （2） 公司内部实施全员培训； : c" L0 B! {6 ^) K. r/ e（3） 公司外部正面影响客户、公众。 J( g; k7 M/ i4 z' ~; z( _4 y5. 用人原则： n9 q! ]- I% B3 |. V: b5 K$ D7 h（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力； （2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自 6 O$ F# }/ b$ Q" H, p- t, C9 `律； （3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； （4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱； 5 r) z: t N) t6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7. 人尽其才，人人都是人才。 , [) _1 R0 x8 D& W" S$ P. l2 T: I8. 公平竞争 7 j% J% Y/ F2 Z（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤； （2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； 6 m* ~# ]+ Q5 o. w; |（3） 没有校友派系、出身门户之见； （4） 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。 10. 保持公司一定的员工流动性。 （1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力； 6 T0 r' V( S( a- m: B" [. k! B（2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 $ Q0 `6 L# l5 [1 n" ?, ]打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 6 z n# Z! |5 X$ j, ~13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。 $ _* D/ `& _8 I& q4 w/ W$ k$ @& e5 X. ^ " b+ [! u7 J) g* R: e二、 有力资源规划 ) A" L5 X9 [+ ^0 Z1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。 （1） 对明显不合格人员予以调整； （2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估； % l1 I; h9 _2 }& s* A9 p& e3 K7 e（3） 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。 * r' J" D) R2 U" i, `" ]: i2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 / v B$ a# V: ~. O8 [1 w（1） 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； L# `1 o% W) p$ C& T（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计 划； （3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 : o3 X4 b' g1 o3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 公司实行员工总额控制。 由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。