人力资源管理理念与规划 （参考）

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一、 指导思想与基本理念 ; _8 u3 a4 |( o7 b8 c5 q# S1. 以人为本： （1） 不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应； （2） 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； （3） 不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； - X: f7 p9 _; A（4） 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 z8 z8 O1 g! O2 U3 l4 l2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 公司开辟三个人才渠道： / V/ \& G9 k! [2 |: G$ H4 w（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； （2） 面向全国，吸纳高层次人才； + P0 G* u" |3 O0 `（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源： （1） 公司高层形成职业经理人精英团队； （2） 公司内部实施全员培训； （3） 公司外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则： （1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力； （2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自 5 g9 d( q" u+ ]律； （3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； . ?% a8 b5 q" { v# x4 N0 o（4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱； 6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 6 ~; Q1 x2 r& x6 u* ^9 @7. 人尽其才，人人都是人才。 5 w: K: |3 r& I2 X" S) U8. 公平竞争 * O+ R0 c& [- w2 ^0 n+ k5 \ a" |（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤； （2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； 9 m) F0 S& z4 _. u7 w; |（3） 没有校友派系、出身门户之见； - G x% U5 B4 H2 g' Y（4） 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。 10. 保持公司一定的员工流动性。 （1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力； （2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 * N- ?1 y6 D2 v11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 # ?" Q* v" |# a ]) c$ z7 q12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。 二、 有力资源规划 2 X1 n! |, c* Z- e! }2 G% |6 J1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。 （1） 对明显不合格人员予以调整； （2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估； q9 B! v2 m w7 H5 A+ u9 D, D( M（3） 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。 : U' Q$ r7 \- b3 `4 P, \2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 （1） 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； （2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计 $ Y: i' u# B+ t: F( }7 }划； （3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 * L; r3 Y' L( J1 w* R4. 公司实行员工总额控制。 由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。